基于隐性知识的企业竞争优势及其实施策略摘自论文资源库.docVIP

基于隐性知识的企业竞争优势及其实施策略摘自论文资源库 nbsp; 多年来，竞争优势一直是困扰企业战略管理的焦点问题。无论是理论研究还是实践应 用，如同“盲人摸象”，都从不同的侧面阐述了竞争优势的形成与持续，包括“基于资 源的能力理论”“基于能力的能力理论”及“基于知识的能力理论”等[1-4]，本文从 另一个角度——“隐性知识”，阐述了企业竞争优势的形成与持续。 nbsp;nbsp;nbsp; 一、能力理论及其“刚性” nbsp;nbsp;nbsp; 以资源为基础的企业观点简称为“资源基础论”，这种理论将企业这个“黑箱”拆分 为更加基本的成分，以寻找企业竞争优势的根源所在。该理论的核心观点是，企业是由 一系列资源束所组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异 质性资源，如企业的历史沿革、专有技术、规模设施、人力资源及营销资源等。外部环 境会对企业的竞争优势产生一定影响，但并非决定性的因素。 nbsp;nbsp;nbsp; 企业内的资源有很多，但并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉。例如，部分 物力和劳动力资源，在市场上可以直接得到，因此不可能产生竞争优势。即使一个企业 用某种先进设备获得了某种程度的优势，很快就会因该设备的普遍使用而失去竞争优势 [5]。这就揭示出这样一个道理：大多数企业普遍性意义的资源与企业的长期竞争优势 不存在直接的因果关系。因此，企业能力理论认为，以资源为基础的企业观点把竞争优 势的源泉定义在具体的作为物的资源上，完全脱离了企业中人的因素，造成了资源与资 源配置者之间的分离。实际上，客观存在的物质资源能够发挥多大的效用完全取决于使 用它的人，资源异质性的背后是人的异质性。因此，决定企业竞争优势的能力是企业多 方面资源、技术、不同技能的有机组合，即企业资源配置、开发与利用的能力，而不是 单纯的企业资源。 nbsp;nbsp;nbsp; 但是本文认为，企业“能力理论”会给企业发展带来相当的“惰性”，并容易形成新 型“近视症”，也即所谓的“刚性”，即使是显性知识形成的能力也是如此，过于强调 能力可能会使企业失去长期的竞争优势。 nbsp;nbsp;nbsp; 1.容易形成新型“近视症” nbsp;nbsp;nbsp; 人们总是习惯于做他一直在做的事情，并且力求将其做得更好。企业在对核心能力的 追求上也是如此，但这在某种意义上意味着对发展的“短视”。20世纪80年代，日本汽 车制造业创造了令人刮目相看的奇迹。他们运用准时制、精益生产方式、全面质量控制 、高效的新产品开发手段等，使得他们设计、开发出的新型汽车比欧美竞争对手快一年 多，而且型号多、产品更新速度快，因而在竞争中取得了优势。但是，90年代日本汽车 制造业竞争优势的失去，也正是由于他们过分追求多品种，过于追求汽车型号的快速变 化，而忽视了90年代汽车制造业的现实问题是汽车的成本问题。再看苹果公司，他们依 靠先进的工业设计、专业化的硬件和软件，在计算机领域一度确立了竞争优势，但因细 分市场潜量小、兼容性差、其他设计软件的普及、互联网的发展等因素，很快就失去了 优势，甚至被利用网络渠道销售的戴尔公司超越。 nbsp;nbsp;nbsp; 2.容易产生企业“惰性” nbsp;nbsp;nbsp; 企业的核心能力往往使得企业容易固守自己的优势，而对外界环境变化所带来的挑战 反应迟钝，本文称之为“企业惰性”。由于一些外部事件，如竞争者开发出一种新工艺 、新产品、新技术或者新的管理方法，或者企业的外部环境发生了变化，使得企业已有 的核心能力显现出某种局限性。如果企业面对变化或挑战视而不见，就会逐渐走上困境 。对于一些大型的、有成功历史的公司，其高层管理者之所以感觉迟钝，是因为核心能 力形成的“惰性”，认为无人有能力向“巨人”挑战。西尔斯(Sears)依靠它有地利的 店址、20多年来在零售业的霸主地位以及美国民众强大的购买力，可以保持它的零售业 的主导地位。但它没有意识到沃尔马的大举进攻，甚至根本没有将其列为主要竞争对手 ，导致自己在90年代走向萧条。最近格力与国美的冲突，主要原因是格力的“渠道惰性 ”，没有意识到发展壮大后的国美会与其争夺“渠道领袖”的位置。如果没有百事可乐 的存在，可口可乐公司可能还保持固有的配方和传统的经营方式，可能也不会发展到现 在的状态。直接竞争是使企业克服“惰性”行为的有效途径。 nbsp;nbsp;nbsp; 3.能力不能形成企业的长期竞争优势 nbsp;nbsp;nbsp; 企业能力不是永恒的，即使核心能力也是如此，关键是如何形成、发挥、优化、提升 、延续甚至转移这些能力。著名金融家索罗斯曾揭示了这样一个道理：在他幼儿时期， 摔倒后，其父亲每次都是让他自己爬起来