职业经理人的十大管理技能教程.ppt

《哈佛研究月刊》报告 结束 传统考核与绩效评估的区别 出发点 ?上下关系 目的 ?绩效标准 次数 时间 ?依据 主导者 ?针对性 连续性 ?绩效改进计划 评估的含义 职业经理的角色和作用 绩效标准设定者 观察员 绩效伙伴，帮助改善绩效 顾问 教练 设定绩效标准的要点 要点一：需求分析 要点二：事先沟通 要点三：共同确认 要点四：可衡量化 不恰当评分的原因 仁慈或严厉 集中趋势 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 绩效面谈常见的误区 不进行绩效面谈 有了问题才进行绩效面谈 面谈流于形式 面谈准备 《个人总结》中的问题 面谈准备的五个方面 绩效面谈的步骤 步骤Ⅰ：陈述面谈目的 步骤Ⅱ：下属自我评估 步骤Ⅲ：向下属告知评估结果 步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面 步骤Ⅴ：共同制定绩效改进计划 职业经理的十项管理技能之七 对权力的分析 什么是权力 权力的好处 权力的三个特点 强制性 潜在性 与职位相联系 权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力 领导风格（Ⅰ） 多种多样的领导风格 下属发展的层次 ——工作能力 ——工作意愿 ——下属发展的四个阶段 四种领导风格 授权型 低指挥、低支持 指挥型 高指挥、低支持 支持型 低指挥、高支持 教练型 高指挥、高支持 支持性行为 指挥性行为 领导风格（Ⅱ） 怎样运用指挥型的领导风格 运用命令的指挥行为 运用规定的指挥行为 相同的人采用不同的领导风格 第一阶段的领导风格 第二阶段的领导风格 第三阶段的领导风格 第四阶段的领导风格 不同的人采用不同的领导风格 高能力、低热情人员的领导风格 低能力、高热情人员的领导风格 职业经理的十项管理技能之八 四种培训的效果评估 （1）反应型 （2）传统学校教育模式 （3）技巧训练 （4）改变行为习性，达到预期目标 企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标 《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。 人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。 世界上最伟大的管理原则 行为强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。 沟通的三个环节 环节之一：表达 环节之二：倾听 环节之三：反馈 沟通的环节之一——表达 应当与谁沟通 正确的沟通对象Ⅰ——当事人 正确的沟通对象Ⅱ——指挥链 正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通 （会议、通告） 沟通的环节之二——倾听 沟通是倾听的艺术 倾听的好处 获得信息 发现问题 获得友谊和信任 防止主观误差 影响倾听的因素 先入之见 自以为是 时间不足 急于表达观点 环境干扰 倾听的技巧 事先约定时间和时限 目光接触 积极地回应（点头、手势、面部表情） 避免分心的举动或手势 确认理解（提问） 听完再澄清 复述 沟通的环节之三——反馈 ——没有习惯 ——地位的影响 ——竟争关系 ——急于回应 什么影响了反馈？ 如何给予反馈 明确、具体 正面、建设性 对事不对人 及时 如何接受反馈 倾听、不打断 避免自卫 询问实例、澄清事实 确认理解 理解对方的目的 表达你的态度或行动 如何与上司沟通 来自上司的障碍 来自自身的障碍 如何与同事沟通（水平沟通）？ 自己最重要 失去权力的强制性 组织障碍与意愿障碍 人性的弱点 利益的冲突 水平沟通为什么难？ 水平沟通的要点 坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 主动 积极地拒绝 如何与下属沟通？ 下属做好是应该的 习惯于单向沟通 事事沟通 缺乏行为预期 与下属沟通的障碍 F（Feature 特性）A（Advantage 优势） B（Benefit 利益） FAB 如何向下属推销建议 推销建议的方法 处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对 职业经理的十项管理技能之四 目标管理的好处 统一目标，“劲往一处使” 在各自层面上工作 激发主动性 明确的考核依据 抓住重点 目标管理的特征 特征一：共同参与 特征二：与高层一致 特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：辅导和反馈 特征六：与绩效考核相关联 SMART原则 S 明确的 M