内部控制应用指引《企业文化》.ppt

* * 企业内部控制应用指引第5号 《企业文化》 * * 企业文化 ：指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。 企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用 * * 一、企业文化在促进企业发展战略实现中的重要作用 1、企业文化建设可以为企业提供精神支柱。 2、企业文化建设可以提升企业的核心竞争力 3、企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。 * * 二、如何打造优秀的企业文化 （一）要注重塑造企业核心价值观 核心价值观 ：是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，往往也是企业家身体力行并坚守的理念。它明确提倡什么、反对什么，哪一种行为是企业所崇尚的，鼓励大家去做的；哪一种行为是企业反对的，大家不应该去做的。 1、要着力挖掘自身文化 2、要着力博采众长 3、要根据形成的核心价值观指导企业的实际行动 * * 二、如何打造优秀的企业文化 （二）要重点打造以主业为核心的品牌 品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。 打造以主业为核心的品牌，是企业文化建设的重要内容。 （三）要充分体现以人为本的理念。 （四）要强化企业文化建设中的领导责任 企业主要负责人应站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责 企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应 * * 三、并购重组中的文化整合 浙江吉利集团收购沃尔沃；联想集团收购IBM个人电脑事业部 联想集团评估收购风险时，柳传志认为主要存在于四个方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。 （一）企业并购前的文化评估 （二）企业并购后的文化整合 * * （一）企业并购前的文化评估 重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估，并将评估的重点放在并购双方在国家文化和企业文化之间的差异，以及文化能否相互融合等方面。 企业并购完成后是否会发生文化冲突，应当作为可行性研究报告的重要内容。 * * （二）企业并购后的文化整合 1、在组织架构设计环节考虑文化整合因素 （1）吸收合并方式 要在治理结构层面上强调融合，也要在内部机设置层级上体现“一家人”的思想。 （2）控股合并方式 在组建企业集团时体现文化整合，要在坚持共性的前提下体现个性化。 2、在并购完成后企业运行中，进行深度文化整合 （1）以并购方文化进行整合 （2）以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合 （3）以并购双方文化为基础创建全新的优秀的文化 * * 四、企业文化的创新 企业内外部环境和条件发生变化，企业发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。 （一）构建企业文化评估体系 （二）根据综合评估结果推进企业文化创新 * * 四、企业文化的创新 （一）构建企业文化评估内容体系 （1）董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况； （2）全体员工对企业核心价值观的认同感； （3）企业经营管理行为与企业文化的一致性； （4）企业品牌的社会影响力； （5）参与企业并购重组各方文化的融合度； （6）员工对企业未来发展的信心等。 * * 四、企业文化的创新 （二）根据综合评估结果推进企业文化创新 1、重视企业文化评估结果的利用，既要巩固和发扬文化建设取得的成果，又要针对评估过程中发现的企业文化缺失，采取措施加以改进，以此推进企业文化建设； 2、结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。 3、要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌，实现企业文化的创新和跨越。