家乐福介绍PPT解析.ppt

家乐福 家乐福的 发展历程 家乐福的 企业文化 家乐福 在中国 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。 1995 1989 1999 1970 家乐福在中国大陆首开大卖场 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾） 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1959 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963 家乐福首创全新的业态大卖场 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区 2001 家乐福宣布改变公司管理结构 2005 家乐福全球 家乐福的企业文化 2004 2002 2001 冠军超市在中国开设第一家分店 在20个城市开设了35家大卖场, 积极支持上海申博 家乐福积极声援2008北京申奥 1995 家乐福在中国开设了第一家大卖场--北京创益家店 家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 2006 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 2007 家乐福计划扩店130家 2008 家乐福中国 跨国经营策略 逼进赶超策略 本土化策略 协作联盟策略 店堂面积大 停车场大 收款台多 服务范围大 规模效应 向供应商“借鸡生蛋” 强大的采购能力及谈判能力 家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛 从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化 成长型分店+现金流分店 积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系 超大规模策略 低廉价格策略 投资战略 成长型分店 现金流分店 在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景 。 法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较大的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。 店堂面积大 位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。 家乐福坚持每100平方米营业面积，就有20车位，专为远来购物顾客预备 。 家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，减少顾客排队时间 。 家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。? 停车场大 收款台多 服务范围大 家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 家乐福每决定开一家分店，都对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。 员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。 家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。 借鸡生蛋 规模效应 采购谈判 利用供应商的资金周转，相应地减少家乐福的自有流动资金从而节约了资金成本。? 为其商品迅速周转提供了保证。从而流动资金占用少，大大降低资金的成本。 低廉价格策略 通过大规模，大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。 有了这一切，家乐福才能时时都有商品保持低价； 有了这一切，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。? 逼进赶超策略 扩大分店规模进军北美市场。家乐福受国内市场及政府的限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，因此家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。? 拓展电子商务，建设信息网络。家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。家乐福计划3年投资9亿美元，与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。 家乐福的目标是： 10年内赶超沃尔玛 家乐福投资现状 主要零售商市场占有率- 中国大陆城市（2010年二至四季度） 沃尔玛集团(含山姆会员店) 8.0 华润万家集团(含苏果) 大润发 6.6 6.1 5.1 家乐福 选址科学化。一般选在繁华地带 规模化经营。店堂面积大，品种多；停车场大；收款台多；服务范围大 低价策略。规模经济；千方百计压榨供应链；统一采购配送，商品周转迅速；商品本地化；开发自有品牌商品 本