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励志故事：不要放过成功的任何时间 　　1969年，他进入了世界知名的IBM公司，在纽约总部的研究院工作，那年他刚好26岁。 　　刚进入IBM的时候，虽然他有着美国普林斯顿大学计算机博士的学位，但是在人才济济的IBM，他也只是个最普通的研究员。在他之前，整个研究院里只有一名华裔高管，而且是做了15年才勉强做到了二级经理人。当时就有很多人告诉他，华人在IBM研究院里最多只能做到二级经理人，根本不可能进入核心领导层，然而他还是义无反顾地留在了IBM。 　　生性桀骜的他，深深知道，在IBM这样美国味很足的公司里，作为一个中国人首先要做的就是要融入他们。他一开始便决定每天都和那些美国员工一起吃午饭，了解他们的生活方式和习惯。由于自己的英语发音不是很地道，他更是下班之余苦练口语。慢慢地，那些美国人都开始把他当成美国人了。 　　由于他在电脑方面的独特天赋，1971年，不到30岁的他被派到硅谷创立西部电脑研究部门，组建了一个几乎全由名校博士组成的60余人团队。他们将EdgarCodd的理论和自己对软件要适应人和企业需要的思维结合起来，经过5年不断地研发，成功地发明了电脑关系数据库系统结构查询语言SQL和必需的相关运行系统。其中他带队的一个重要的项目导致SQL(关系型数据库)的发明，这个发明对后来全球计算机软件应用影响深远，可是当时IBM部门拒绝他将SQL产品化的建议，而且研究院的领导也不赞同这个方案。 　　他于是让科研人员把发明写成论文公布于世，希望可以引起IBM的重视。 　　另外，为了让IBM的老板能够了解到这一情况，同时又不能让研究院的领导知道，他开始思考如何寻求老板的帮助。有一次，他上班去洗手间的时候，刚好碰见一位贵人，那就是IBM的老板卡里。由于初次在公司遇见大人物，他显得很紧张，除了一句简单的礼貌性问候外，似乎不知道该说什么了。回去之后，他开始观察卡里的时间安排。经过一个月的观察，他发现卡里每天下午3点左右的时候会错开员工下午茶时间去趟洗手间。他觉得他应该抓住这样的机会和老板沟通一下。 　　第二天，第三天，在那个时间他装作无意中去洗手间，无意中碰见了老板卡里。此时的他已经没有之前的紧张了，而是主动向老板自我介绍，并且将他预见到关系数据库的美好前景和卡里分享。经过几次洗手间的谈话后，老板开始注意到这个小伙子不一般。通过董事会及高层的分析，他们决定破例同意了SQL产品化的建议。 　　1981年，IBM觉得时机成熟，推出自己的SQL产品时，曾轰动一时。随后他开始主管通讯软件业务，他在大多数人还没有意识到软件重要性的时候，预见到软件的光辉未来。并推动改变IBM过去将软件作为硬件附带赠送品的商业模式，开创了销售IBM通讯软件的先河，不但为IBM创下很可观的营业收入，也间接加速了软件作为一个产业的发展。 　　同年底，他仅仅用了不到3年的时间成为了IBM最高管理委员会秘书长和IBM组织部部长，亲身体验到IBM最高层主管的管理方式及公司发展策略，并协助董事长卡里为IBM制定了未来10年的组织和战略蓝图。其管理、领导和把握未来的能力也得到进一步的提升。 　　他就是刘英武。IBM有史以来最高华人高管，是华人在美的最杰出高科技代表人物之一。 　　他的洗手间事件也一直被IT业的精英们津津乐道。可以说，因为老板的支持，才让他的SQL产品化的建议得以采纳。要不然到现在他可能还只是个普通的研究员。能够成功的人，必然是善于发现并且抓住任何有利时间的人，即使是洗手间时间也不放过。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负