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北京市教育委员发展规划处 第四章 采购供应管理流程 准时采购的目标 采购供应管理的内容 对标（基准管理） 为对付最强硬的竞争对手或行业领导者的一种持续不断的过程，包括比较、衡量产品、服务和经营管理的实践。 对标过程 世界级企业的采购活动 经济发展导致企业经营思想变革 工业革命 生产效率提高 以成本为导向 生产过剩 经济危机产生 以需求为导向 经济垄断 寡头竞争加剧 以竞争为导向 信息技术 经营方式变革 以协同为导向 管理：以生产部门的流程管理为特征 以功能管理为特征的分部门管理是与以制造业为基础的经营活动相适应的 以信息管理和个性化需求满足为导向的经营活动需要实行跨部门的流程管理 跨部门流程管理主要表现为围绕一定的经营目标组成跨部门的工作团队 完善的信息系统是对跨部门流程管理进行统一协调的基础 案例：亚星比价采购 潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业，拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人，总资产12亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。1994年以来开展购销比价管理成绩显著。五年来化工公司共节支7092万元，其中1998年节支1810万元（该年度集团完成销售收入5.26亿元，实现利税7962万元，其中利润4254万元。） 比价管理组织体系及职责 流程管理的本质 在绝大部分企业，“功能孤岛”一直阻碍沟通和协作，在如今的供应环境的要求下，“功能孤岛”已经过时。 企业结构：功能性转变为流程性指向。 在促进流程的整合的过程中，业务流程再造是战略管理的举措。 职能管理转变为流程管理是真正的挑战。 真正的特有流程一般都是跨职能的，执行时要依赖不同职能部门中的多种技能，因此需要不同部门的员工进行合作。 绝大多数的企业都能被描述成一个流程系统，其中的每个流程都包含了一系列可识别的活动和工作流程，它们结合在一起，才能为实现一个特定的目标来服务，即满足客户的实际需要并获取利润。 业务流程再造的基本步骤 在20世纪90年代初，“再造”这词被烙印上特有的意思，即通过对信息系统的可能改进，来彻底地重新设计业务流程。有些办法可以作为业务流程再造的基础。列举如下： 新的信息技术使企业有更好的能力来改进绩效 传统的重构知识简单地用新技术来替换其他资源，比如替换人工，而不是真正改变工作的基本方法 要将想象力和信息技术相结合，替换那些过时的有关“流程是如何增值”的假设 对于一开始就要重新设计流程的再造，应该统筹考虑新技术的使用和人技术和责任心的提高 业务流程再造的基本步骤 对流程再造有指导意义的原则如下： 明确所期望流程的结果：为什么业务流程本身是首要的？如果某流程目前的结果不再重要，则消减改流程。如果仍然重要，则应该继续依照它们指导流程再造工作 使流程透明化。正确理解业务流程是如何运行的，能够使我们更加深入地理解应当怎样执行流程，以及如何应用新技术来帮助改变 在流程再造时，针对要被执行的工作或所需的工作效果分配责任。让具体做事的每个员工都为自己的工作负责。这样有利于使用他们的知识，提高能动性 充分利用现代信息技术拓展工作流程，使之贯穿过去由特定部门完成的各项相关活动。同样，使用像条形码这样的新技术，重新部署在信息发出地的信息处理 运用信息技术跨越职能上和地域上的差异。信息技术使分散的各项活动能够真正的协作。这种协作能使集中管理的效益与分散管理的响应能力相结合 动作（活动）和流程的结合 任何有价值的，难以复制的流程，是由两个基本要素组成的。 第一：业务流程是由三种不同的流程组成：信息流、实物流、资金流 第二：业务流程是由一系列的增值活动组成的。 这些流程和活动总是错综复杂交织在一起的。 出色的流程往往是由信息流开始，而信息流总会触发一个具体的增值活动。 实物流在不同的流程中差别很大。它包括大量的具体动作。 信息流、实物流、资金流很难拆分，是相互关联的。 有效流程整合的障碍 障碍始于对客户需求的理解 矛盾的经营目标 绩效的测量方法缺乏协调 培训不足 缺乏信息支持 通往有效流程整合的桥梁 确定具体的角色和关系 流程透明化 进行总成本分析 协调绩效的测量 就主要目标、角色和评估进行沟通 逐步形成一个具有多种经验的管理团队 经理授权 实现完美的流程 几乎采购部门所作的每一件增值的工作都涉及其他职能部门。 采购部门必须积极高效的工作，只有透彻领会其他部门的需求才能打破跨越职能部门的界限。 采购部门必须影响其他职能部门，帮助他们认识到采购部门的限制，以及对精确及时的信息的需求。 达成协同的机制很重要，方式也多样，比如：通讯簿、内部网络、定期会议，建立协同分配部门、整合部门则是一个更极端的选择。 ERP系统 信息集成 库存台帐的信息量 MRP 的