加强项目透明化管理经验材料..docVIP

加强项目透明化管理，推进项目责任成本管理规范化 ——京平项目部“责任成本，质量管理”现场会经验汇报材料 工程项目概况 京平高速公路12合同段，起讫桩号为K45+600—K49+900，全长4.3公里。中标时间2006年7月，中标金额10584万元，合同工期18个月，合同要求竣工日期为2007年10月。项目业主为北京首都公路发展有限责任公司，项目监理是北京仕邦监理工程有限公司。 全线有路基填筑93万M3，路基挖方30万M3，浆砌片石近2万M3；路面基层15万M2。北部货运互通式立交一处；治超检查站和隧道监控所一处；有大桥1座，分离式立交桥3座，通道桥2座，匝道桥1座，跨线桥1座，梁总长745M。有1-4*3M箱式通道1座，计长80米；3-4*3M盖板涵3座，计长92米；圆管涵26座，计长820米。 本项目计划开工日期为2006年7月20日，由于征地拆迁不到位，到9月3日才开始陆续进地施工。开工8个月以来，项目部紧紧围绕首发公司提出的“干满时间，占满空间”的指示精神和“以工程进度促拆迁”的要求，主动出击，多方联系，在拆迁缓慢的情况下，项目部通过自身的努力，已累计完成产值5678万元，占合同价的53.65%。已进地施工的路基工程基本成型，具备了边坡防护和基层施工条件。桥梁工程除1 座通道桥未进地外，其余7座桥梁下部结构已经全部完成，目前已转入了桥面系及附属工程施工。 京平项目部自进场以来，严格按照公司颁布的《工程项目管理实施细则》的具体要求和管理程序运行，认真贯彻落实集团公司“十字”发展战略和公司“精揽、重管、求效”六字方针，强化项目管理，发扬团队精神，坚持“超前谋划，协调有序，高效运作”的管理理念，在施工中，项目部以严格管理和精细成本控制为核心，狠抓责任成本管理，提高全员成本管理意识，取得了较好的经济效益，实现了项目整体运行有序可控。现将基本做法汇报如下。 进行工程量清单核算，为项目部的各项目管理活动提供数量依据 由于中标的工程量清单中的工程量，仅作为投标时的共同基础，与施工现场实际完成的工程量是不一致的。为此，项目部在接到两阶段施工图设计图纸并经图纸会审后，即安排施工科、计划科两部室有关人员，按照招标文件的计量与支付规则，分路基（含防护、排水）、路面、桥梁、涵洞并依据设计图纸，同时进行详细地工程量核算（核算表样见工程量核算表）。两部室核算完毕后，进行核算结果的对比，直至核算结果达到一致，以确保工程量核算成果的准确性。具体流程见《图一 工程量核算流程》。 京平高速公路第12合同段工程量核表 编号： 清单编号 项目名称 清单量 图纸量 核算量 变化量 计算式 计算简图（表明：桩号、部位及图号） （可附表） 桩号： 部位： 图号： 计算 复核 日期： 图一、工程量核算流程 通过工程量核算，可以实现： 为确定项目预期总收入和计划总成本，建立项目预前评估体系提供数量依据； 明确项目中各专业工程的比重及工程量的大小，为编制项目实施规划或实施性施工组织设计提供数量依据； 发现设计图纸中有而清单中没有的应计量工程细目，明确应新增单价的工程细目，提出单价变更申请。 根据公司《工程项目管理实施细则》，生成各专业的工程数量台帐、工程计量台帐以及项目内部验工计价数量台帐。 确定项目部采购的钢筋、商品砼的总量，为编制物资采购总计划、建立各类物资台帐和进行物资公开招标提供依据； 为开展责任成本核算，进行经济活动分析提供数量依据。 二、建立项目预前评估体系，明确盈亏方向及金额 凡事“预则立，不预则废”。开工伊始，项目部根据北京公路建筑现场特点，通过图纸会审、现场踏勘、市场环境了解、地方资源分布调查，对施工进度计划、劳动力安排、机械设备的调配、物资材料的需求计划以及运输方式、施工现场的平面及空间布置、施工方案、安全文明施工、各种技术组织保证措施等内容进行了较为详尽的经济技术比较，科学合理地编制了实施性施工组织设计，描绘了项目未来运行的整体框架，使项目管理有了清晰的思路和方向。 施工组织设计确定后，项目部即根据工程量核算的数量成果和公司下达给项目部的责任成本目标，结合北京公路建筑市场行情，按照工程量清单顺序，对完成每一工程细目所需的预计成本进行了认真分析，确定每一工程细目的单位计划成本，据以计算项目预期总成本和项目实施期间某阶段已完成的计划总成本（经济活动分析周期），即建立项目预前评估体系，初步判定项目预期获利能力。具体计算如下： 项目预期总收入=∑（工程细目中标单价×核算工程量） 项目预期总成本=∑（工程细目单位计划成本×核算工程量） 项目预期毛收益额=项目预期总收入－项目预期总成本 项目预期毛收益率=项目预期毛收益额/项目预期总收入×100% 项目预期净收益额=项目预期毛收益额－项目本级预算管理费