华为培训-干部九条及四象限分析.ppt

机密资料，用后回收 ? 机密资料，用后回收 * 干部素质九条与干部四象限 机密资料，用后回收 * 干部四象限 第三类：素质高、责任结果不好 我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部。他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。 第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范 我们要选拔那些品德好，责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手。 第二类：责任结果不好，素质也不高 我们要清退那些责任结果不好的，素质也不高的干部。 第四类：责任结果好，但没有领袖风范 公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人。这些人可能是华为的英雄模范人物。他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决。本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。 绩效（责任结果） 素质（品德、领袖风范） 高 高 低 中 中 注：领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏。 机密资料，用后回收 * 符合公司未来战略的华为领导力模型 个人 组织 客户 建立个人能力 成就导向 组织承诺 战略思维 理解他人 建立华为公司能力 团队领导 塑造组织能力 跨部门合作 建立客户能力 关注客户 建立伙伴关系 机密资料，用后回收 * 关注客户 层级一 响应明确的客户需求 准确理解客户简单、直接的需求 ?基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径 ?当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应 层级二 解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求 ?了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求 ?在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案 没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或创造以满足客户的需要。 ?决策时要权衡风险 层级三 探索并满足客户新的需求 ?捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求 通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案 层级四 想客户所未想，创造性地服务客户 ?从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新的解决方案 ?为客户的业务模式提供战略性的建议，成为客户的长期战略伙伴 三级、四级后备队参考素质项——关注客户 定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的、和内部客户。 纬度：对客户理解的深度；采取行动的难度 机密资料，用后回收 * 团队领导力 层级一 任务式领导 ?自我定位为团队领导，有效地组织团队活动 ?确保团队成员获知必要的信息 ?明确团队成员的职责和工作任务 ?确保团队成员获取足够的资源来完成工作 层级二 设定期望 ?明确团队合作的行为准则 ?通过建立团队运作的方法和机制，帮助团队能力的持续提升 ?公开地表达对团队成员的赞赏以及积极的期望 ?逐渐培养对团队成员给予及时反馈的意愿和习惯 层级三 授权于团队 ?建立开放民主的团队氛围，鼓励成员畅所欲言、集思广议 ?在充分了解团队的优势和局限的基础上发挥集体智慧 ?主动地采取各种有效的方法在团队内解决冲突和矛盾 ?充分授权于团队去解决问题，并利用各种方法培养团队成员解决问题的意愿、能力和信心 层级四 鼓舞士气 重新构画团队的整体观点，帮助团队调整思路，特别是在所有团队成员的负面感受下，或是不能达成共识的时候 用生动有力的比喻或故事等多种方式来激励成员、分享经验、鼓舞士气、指明方向，使团队成员对团队的使命表现出极大的热情与奉献精神。 三级后备队参考素质项——团队领导力 定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决 问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 纬度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 机密资料，用后回收 * 成就导向 层级一