华为周辉产品经理研发管理..docVIP

产品经理 研发管理 ——周辉 1. 产品运作的四大体系 1 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 1 1.2. 技术开发与产品开发的区别 3 2. 产品管理 3 2.1. 产品管理体系 4 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别） 4 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 5 2.2. 产品经理的责任和社会模型 10 2.2.1. 建立产品经理的诱因 10 2.2.2. 产品经理的基本素质 10 2.2.3. 选择产品要考虑的要素 12 2.3. 华为经验 13 2.3.1. 产品功能定位 13 2.3.2. 版本计划 14 华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 产品运作的四大体系 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊？”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢？”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万（研发费用），后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说：“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢？这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带；差的后卫就一大脚打到前场，前面的销售接不住，所以你们才会做出3万人的规划。这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。你们不注意做产品，同时你们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。”当时我是干部部部长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的5%或6%用来研发。当时我们做了个规划，到2005年华为的销售收入才达到500亿。500亿的6%用于研发才30亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是18万，人均成本是24万，收入占成本的60%，这样到2005年，研发人员的平均成本是30万，人均工资是18万-20万，所以要达到人均成本30万，到2005年才1万人。现在就已经计划要3万人了。3万人是什么意思呢？他们（IBM的人）说：“华为公司没有腰，没有产品经理。你们做所有的产品都是一根直线下来，一个项目全部把人拉过去，是项目式的方式，不是产品式的方式。所以能不能建立一个平台，技术人员做核心技术，将共同的技术变成产品平台，然后细分客户群的需求做出产品，这样的产品把他卖到市场上去？这样就形成了一个腰的结构，产品平台是腰，公司所有产品都基于这个产品平台来做，产品开发并不需要技术人员参与，完全是业务人员参与，基于市场的需求就可以了。当时这样一说，我明白了，我们是一个直通通的，做任何项目都是新项目。所以一定要分三个层次，一个是Sales一个是Marketing，一个是产品开发，一个是技术开发。技术开发他们解决所有的技术问题，即形成技术平台；产品开发呢？他就是说把客户的需求带回来以后，在自己的技术平台上搭建产品，他贴近Marketing，把客户的需求带回来，知道要做什么样的产品，这就形成了化为的四套体系。今天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。 技术开发与产品开发的区别 做任何一个产品，过去我们只有研发，SALES。但是一个完整的公司，它应该有四大体系构成，第一个是产品战略，第二层次是需求，第三层是产品开发，第四是技术开发。这里面就有很大的问题了，到底技术开发与产品开发有什么样的不同？到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别？为什么要Marketing？这些问题大家可能都要问。从正常途径来说，首先是产品战略。为什么要产品战略，这是与