第06章项目时间管理分析.ppt

* 公式： 活动定义 = WBS最底层 / 来源 + 粗粒度活动 / 分解 + 参照以往 / 样板 + 形成迭代式 / 滚动式规划 + 人工经验 / 专家判断 * * * * 使用模板意味着相似性 依赖性: 工程意见规律 / 强制依赖 + 项目经理管理经验 / 自由依赖 + 相关方、合作方限制 / 外部依赖 * 特点： 活动资源需求 = 资源的种类 + 数量 + 时间 活动资源冲突 = 相同种类资源 / 重叠时间 活动资源平衡 = 优先性分配 / 活动关键性 = 向关键节点投 / 向自由节点要 不等于 平均分配 / 活动数量 ； 也不等于 按需分配 * 时间参数 = 历时 / 1 + 浮时 / 2 + 最早开始 / 3 + 最早结束 / 4 + 最晚开始 / 5 + 最晚结束 / 6 3 1 4 5 2 6 左右之差为历时 ，上下之差为浮时 * 专家判断：基于经验类比判断（注：团队成员也可拥有项目经验） 类比估计方法：基于数据类比判断 参数估算：工时 = 工作总量 / 生产率 * * 计算题： * * 进度分析 = 客观性 / CPM + 合理性 / PERT + 阶段评审 / GERT PERT = (MAX + 4*AVG + MIN) / 6 * 控制：持续优化改进 原理同 变更控制。 * 工期压缩：（结构不可改 + 资源可追加） / 赶工法 +（结构可更改 + 资源不可加） / 快速追踪法 或 并行法 + 以赶工费率为核心计算推理 / 时间、费用和网络优化法 * 技术—2 技术评审技术（PERT） PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间 悲观时间 最可能的时间 每种活动的时间则取决于加权值 技术—2 技术评审技术（PERT） 技术—2 技术评审技术（PERT） 项目的期望工期和方差 项目期望工期为ADM图中关键路径上的所有活动期望工期之和，并且期望工期总概率分布为一个正态分布， 即：项目期望工期平均值=关键路径上各项活动期望工期之和 项目期望工期方差=关键路径上各项活动方差之和 项目期望工期和方差举例 例如：假定每项工期的概率分布如图: 1、期望工期的计算：项目总期望工期36天 活动A 期望工期=（2+4*4+6）/6=4 活动B 期望工期=（5+4*13+15）/6=12 活动C 期望工期=（13+4*18+35）/6=20 SUM = 36 项目期望工期和方差举例 2、活动方差计算 3、总方差=0.444+2.778+13.444 = 16.6666 4、项目工期的标准差： 总概率分布曲线及标准差解释 2 技术评审技术（PERT）(练习) Case pert 方法练习 画出ADM图，找出关键路径（CPM） 计算项目工期平均值、标准差 画出项目工期的正态pert图 项目在240天完工的概率是多少？ 技术—3 图表评审法（GERT） GERT—有条件，有回路 采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 6.5 制定进度表—成果 项目进度甘特图 本节内容 活动排序 2 活动持续时间估算 4 活动定义 3 1 活动资源估算 3 3 制定进度表 3 5 进度控制 6 6.6 进度控制 进度控制的内容包括: 判断项目进度的当前状态; 对造成进度变化的因索施加影响; 查明进度是否已经改变; 在实际变化出现时对其进行管理。 进度控制是整体变更控制的一部分。 6.6 进度控制 6.6 进度控制—工具和技术 工期压缩 在不调整工作范围的前提下压缩进度 工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低 当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。 但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素 6.6 进度控制—工具和技术 工期压缩的办法 1、赶工（Crashing）--成本平衡法 分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期 赶工意味着用成本来争取时间， 此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 6.6 进度控制—工具和技术 工期压缩的办法 2、并行（Fast Tracking） 将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径