I3现状图.docVIP

章节概要: 定义 目的 假设 如何使用此章节 现状树描述 单一工具或集合的一部分 控制的跨度和影响的氛围 相互关系对比因果关系 后保债券的例子 不良效应 如何发掘和检查不良效应 实体存在 为什么强调不良效应 根本原因 核心问题 验证测试 元素或联系遗失 描绘现状图 实体 为什么实体 实体在现状图中 箭头 根本假设 图中实体的编号 阅读现状图 恶性循环 构建现状图 1, 识别你的控制范围和影响氛围 2, 列举不良效应 3 开始绘现状图 4 连接最初的两个不良效应 5 连接其它的不良效应 6 构建因果链 7 重新指定不良效应 8 识别根本原因和核心问题 9 寻找V形和遗失的联系 10 决定哪个根本原因是核心问题和真正的不良效应 评审现状图 逻辑reservation 分类 常见的逻辑陷阱 实体存在 因果存在 缺氧 非充分原因 独立原因 因果逆转 结合TOC思维流程使用现状图 现状图和冲突图 现状图和未来图 如果你能保持清醒的头脑，当你的一切都失去理智，那么你显然不明白的问题。 “没有这么简单”我不经常听到他人这么说，尤其是给复杂的问题给出了一个简单的方案后。是否复杂的问题必须有复杂的解决方案呢？并非如此，这仅是暗示着在提出建议前，情况的复杂程度没有全面呈现或没有全盘考虑。 典型的例子：企业规模缩小。这意味着存在一个明显的问题：利润下降，销售不景气，现金流不畅，成品库存高涨。高层通常的反应会是什么呢？消减成本！裁员！这是解决方案吗？毫无疑问。但是没有这么简单。这些明显症状的原因并不像我们相信的方案那么清晰和鲜明。 如果我们找错了问题会发生什么呢？不可避免的花费我们的时间，精力和资源解决错误的问题，这意味着原来的错误依然存在，整个情况仍不会得到改善。或，改善的效果很小或只是暂时的。 我们如何避免解决错误问题的这个陷阱呢？这不但浪费我们的资源，还可能产生新的问题。毫无疑问，首先最重要的解决问题的步骤是找到正确的问题。但是在复杂情况下真的问题是非常有趣的：它们通常不是那么显而易见。所以我们要怎么做呢？ 一个选择就是构建现状图，高德拉特设计的在复杂的情况下寻找隐藏的系统性问题。本章，我们将学习现状图，它能告诉我们什么，为什么我们有信心相信它会指出正确的问题，甚至这个问题埋藏在很深的因果关系从中。 定义 现状图（CRT）是一个逻辑结构，用来描述在当前给定的系统中存在的事实的状态。它反映了复杂特定环境中的因果链。现状图寻找系统条件下可视迹象的因果联系和产生它们的最初原因（图3.1）。它是功能性的而非组织性的，无视组织内外的界限。因此，它能产出可靠的因果关系图示。 目的 设计出现状图是为了达到以下目的: 为理解复杂系统提供基础 识别系统表现出来的不良效应 通过因果逻辑链联系不良效应，找出根本原因 可能的时候识别出制造系统70%以上不良效应的核心问题 确定根本原因或核心问题在控制范围或影响氛围的那个位置 隔离那些引发结果的因素（约束），而且为了实现系统的最大改善必须说出来 识别那些只要经过简单的改变就能给系统带来最大的积极的因素 前提假设 现状图有效性基于以下假设： 因果关系不同于相互关联的关系 所有系统都受制于他们组成部分的相关性，也就是一个部分的变化会给一个或更多其他的部分带来变化 系统中所有流程包括系统自己都会有变异 系统的任何一个动作都会产生希望的和不希望的效果 不良效应不会在系统内部孤立的存在 原因和结果符合逻辑测试，并能通过逻辑表述出来 未表述的关于现状的假设都在因果关系之下 被证实因果关系的事件可以重现。如果环境和系统没有改变的话，事件链会产生相同的效果。 如何使用本章 阅读 现状图的描述, 它告诉我们什么是现状图以及它是如何工作的 88页以及相关的例子详细解释了构建现状图的步骤和原因 评审现状图,告诉我们如何确保现状图的正确逻辑和原本地描述事物 图3.44 这是一幅完整的关于组织为什么实施全面质量的失败。这说明了现实的复杂性和现状图在分析复杂因果关系的有效性 图3.45 构建现状图的程序，是一个简化的检查表以帮助大家构建现状图。检查表包含了简短的说明和每个步骤的实例。关于每个步骤的详细解释参见88页 附则C 提供了现状图的练习 现状图的描述 现状图的目标是帮助大家隔离出在一定条件下需要改变的东西。它能帮助我们识别目前不满意的事情和追溯到这些抱怨产生的基本原因。如先前讨论的，这些显性化的“不满”指示器被称为不良效应；创造它们的因素就是根本原因。 为什么需要一个现状图去识别不良效应和根本原因。有些情况你无需现状图。有些情况很简单根本原因也很明显。但是世界是复杂的，我们身边看到的很多效果，在许多情形都是由相互关联