whatisstrategy(什么是战略)-迈克尔波特..doc

什么是战略迈克尔?波特《哈佛商业评论》中文版2004年1月号一、运营效益并不是战略近20年来，各种游戏规则与管理理念层出不穷，令管理者应接不暇。比如，企业必须保持一定的弹性，才能对瞬息万变的市场和竞争变化做出及时的反应；企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；企业必须各级发展外包，才能不断提高自己的效率；必须培养自己的核心竞争力，才能在竞争中始终一马当先。与这些新兴的管理理念相比，面对当今风云变幻的市场和日新月异的科技，曾被视为战略核心的定位(positioning)被斥为过于一成不变而遭到遗弃。根据新的管理信条，竞争对手可以迅速复制任何市场定位，因此，任何竞争优势充其量只能是暂时的。但是，以上这些信条有可能带来危害，因为它们只说对了一半。而且在这些信条的指引下，越来越多的企业正在走上相互残杀、竞相毁灭的竞争之路。我们看到，随着管制的放松和市场的日益全球化，一些横亘在公司间、阻挡它们开展竞争的障碍正在消除。我们同时也看到，很多公司投入了相当大的精力，力图使自己的组织变得更加精干、更加敏捷，以便应对随时可能出现的竞争。然而在许多行业，有些人津津乐道的超级竞争（hypercompetition）却完全是一种自残行为，而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。追根溯源，问题出在人们混淆了运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）这两个最基本的概念。为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造（reengineering）以及变革管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙――离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。运营效益：必要但不充分　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，二者的区别在于它们发挥作用的方式不同。　　任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。它必须为客户创造出更大的价值，或者创造出的价值与竞争对手相同但成本更低，抑或两者兼备。由此，我们得出获取丰厚利润的算式：创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本。　　归根结底，企业和企业之间在成本或价格上的所有差异，都是由各种各样的运营活动所致。这些活动，例如拜访客户、组装最终产品、培训员工等等，其目的都是为了开发、生产、销售、交付产品或为客户服务。进行这些运营活动就会产生成本，而成本优势源于比竞争对手更加高效。同样，差异性既取决于对运营活动的选择又取决于其实施情况。因此，运营活动就成了竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势源自公司所有的运营活动，而不是某一项或某一些运营活动。　　运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于运营效率，它包括任何一种可以使公司更好地利用其投入的实践，例如降低次品率或以更快的速度开发更好的产品。与此相反，战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。　　各公司在运营效益方面普遍存在着差异。有些公司之所以能从投入中获得更多回报，是因为它们没有浪费力量，采用了更为先进的技术，更好地激励了员工，或者对管理某项或某些运营活动有了更深入的认识。运营效益方面的差异是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，它们直接影响了企业的相对成本状况以及差异化程度。20世纪80年代，日本企业之所以能与西方公司抗衡，靠的就是运营效益方面的差异。凭借自己在运营效益方面的优势，日本企业以更低的成本提供更优质的产品，并借此傲视群雄。这一点值得我们深入探讨，因为最近许多关于竞争的认识都是以此为基础的。让我们姑且把在任一时间现有的所有最佳实践之和称为生产率边界（productivity frontier）。这一区域代表的是公司在既定成本下，运用当前最佳科技、技能、管理技巧和原料设备，生产某种产品或提供某种服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的运营活动。每当企业的运营效益有所提高时，它就向生产率边界靠近了一步。这样做可能需要资本投入、不同人员的协作，或者仅仅是新管理方式的运用。　　生产率边界总是在不断地向外拓展，因为总有新技术和新的管理方法被不断地开发出来，而且不断有新的投