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第十二章 组织变革 李剑锋 中国人民大学商学院 《组织行为管理》(第三版） 中国人民大学出版社 2006、11 ?第一节 组织变革的动力和阻力（1） ?一、组织变革的动力 1、通信的快速发展 2、全球化战略 3、世界级标准 4、更直接的市场 5、合作 6、多元化 7、人员的竞争 第一节 组织变革的动力和阻力（2） 二、组织变革的阻力 1、个体阻力 （1）对于个体而言，变革可能会让他们极度不安，担心失去已有的一切， 担心不得不面对一个不确定的未来 （2）有些人则会害怕一切未知的改变 。 2、组织阻力 （1）技术抵制 （2）政治抵制 （3）文化抵制 第一节 组织变革的动力和阻力（3） 3、克服阻力 （1）理解员工 ◆ 变革管理者需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题 并 要“积极倾听” ； ◆当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受，就可能不那么 敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在，也更容易从心理上接受变革， 并最终实行变革。 （2）沟通 组织成员会不断地接收到关于人、变革和政治方面的现有的、计划中的和 谣传的信息。管理者们和组织发展推行者必须认真考虑清楚，怎样才能让 有利的信息畅通无阻 （3）员工参与 第二节 组织变革模型（1） 一、卢因变革模式 ◆ 任何时候，一组具体的行为都是两组力量相互作用的结果——努力维持组织状态的力量和积极推动变革的力量。 ◆ 为了改变这种状态，人们可以增强推动变革的力量，削弱维持当前状态的力量，或是以上两种方式的结合 1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段 第二节 组织变革模型（2） 二、行动调查模式 1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集 第二节 组织变革模型（3） 三、新行动调查模式 1、新行动调查模式最关键的一点变动是，当代的行动调查模式已经极大 地提高了成员参与的程度； 2、即让组织成员参与变革，让他们了解他们的组织，了解如何对组织进 行变革。这种计划变革方式也称为“参与变革调查”、“行动学习”、“行 动科学”、“自我设计”或“欣赏调查”。 3、在这种变革过程中，组织变革咨询专家的职责是与成员合作以促进学 习过程。双方在诊断组织、设计变革及实施和评估变革方面是“合作 学习者”，任何一方都不主导变革过程。 第三节 管理组织变革(1) 一、激励变革 ? 1、使组织对变革的压力十分敏感 2、揭示现状和理想状态之间的差距 3、传递变革能够带来的可信的正面效果 二、创造一个愿景 1、描述组织的核心意识形态 ； 2、构建可见的将来 ； 三、形成政治支持 1、评估变革推动者的权力； ? 2、辨别关键的利益相关者 ； 3、影响利益相关者、 第三节 管理组织变革(2) 四、管理变革过程 1、活动计划 2、承诺计划