I从樟宜综合医院看新加坡的医院管理.docVIP

从樟宜综合医院看新加坡的医院管理 丁勤章：河北医科医科大学第一临床医学院 石家庄 050017笔者赴新加坡学习高级医院管理研修课程时，参观了几家具有代表性的医院，现介绍如下：新加坡政府于1990年下放了医院管理自主权，直接授权医院自行组织管理，一改原政府医院等靠要、效益低、服务差、病人满意度低的状况，充分发挥院长的聪明才智，对医院管理进行大刀阔斧的改革。医院重组后，面貌焕然一新。樟宜综合医院(Changi General Hospital)就是其中一个改革和创新的典范。樟宜综合医院是1996年由大巴窑医院(640人)和樟宜医院(100人)合并重组而成，并迁新址，坐落在新加坡新市镇的中心。总占地面积52公顷，建筑面积127070平方米，投资48亿新元(1新元折合人民币约5元)。诊疗室64间、大型手术室8间、日间手术室4间、急诊手术室2间。床位801张，其中套房病房二个、A1级病床28张、A2级病床8张、B1级病床88张、B2甲级病床100张、B2级病床132张、C级病床248张、陪人病床52张、监护病床(ICU)25张。医院员工共1538人，其中初级医生76人、专科医生70人、护士636人、医技人员187人、行政和职员311人、辅助人员258人。该院的任务是提高东区人民的健康水平，为社会提供优质、全面、收费大众化和符合公众要求的保健服务。主要服务对象以中、低层收入的群体为主。1重组前的大巴窑医院大巴窑医院是樟宜综合医院前身的主体。重组前，大巴窑医院在新加坡的政府医院中，是一所很不起眼的丑小鸭，经费由政府划拨，医生看不看病，工资照发不误。在人们的印象中，大巴窑医院即缺少胜任的专家，也缺乏精良的设备；护理和服务质量也不尽人意，有20%曾在这所医院就过医的病人，不太情愿再来；有30%的病人不会向别人推荐到这所医院治病。医院的决策不是为病人着想，而是为医院方便，比如停车场方便的车位是院长和医生用的，病人的车位是在最不方便的地方；医院的收费、取药也只留一个窥视孔，病人要问一件事需低首腑耳，只听其声，不见其人；病号服是开裆裤，极不雅观；看一次病要等待3～4小时；工作时间仅仅是早8点～下午5点；病人的活动空间小；医院做自己喜欢做的，而不是病人需要的；医院设有特色科室，内科有11位医生，医疗水平一般，其中7位是看胃肠病的，可胃肠病就诊人数只占内科病人的6%；糖尿病患者占内科就诊病人的20%，却没有一个医生能看。因此，不少病人绕过大巴窑医院而到别的医院就诊。从1989年到1993年，前来大巴窑医院就诊的病人和急诊人数明显下降，医院的营业盈余下降至零，医院面临生存的危机。2重组与改革的成果大巴窑医院虽然是一所政府医院，但其惨淡经营反映了政府直接管理和养活医院的弊病。政府对医院进行重组，政府不再给医院拨经费，医院成立私人有限公司，成立董事会，由院长全权管理医院，明确责任权利，根据医院的经营、效益和业绩，给院长加薪或罢免职务。政府决定把大巴窑医院和樟宜医院重组成樟宜综合医院，在两所医院员工的支持和配合下，推选陆泾烈任院长。陆院长上任后，对医院进行了一番大手术，进行了改革和创新。在短短的两年内，樟宜综合医院办成了新加坡医院中出类拔萃的白天鹅。到1995年盈余470万新元。这些钱归医院所有，1/3用于医院发展、1/3作为培训经费、1/3分给员工；并且，在新加坡同类医院中创出了九个第一，即平均每位医生接诊的入院病人数最多、平均每位医生接诊的急诊病人数最多、平均每位护士接诊的住院病人数最多、病人满意度最高、术后感染率最低、事故发生率最低、平均收费最低、候诊时间和预约门诊时间最短、住院时间最短等，成功地达到了高质量、优质服务与低收费、盈余增加的效果。因此，樟宜综合医院获得了新加坡国家效益奖、杰出品质管理圈组织奖、杰出品质管理圈组织资深奖等多项金牌、银牌奖。同一个医院、同一个环境、同是这些医生、护士和员工，面临着同样的问题和困境。为什么两年就发生天翻地覆地变化呢?因为管理者的改革和创新。3樟宜综合医院的改革与创新31立足现实，着眼未来改革之初，樟定综合医院首先研究、确定医院的发展方向。有两个选择，一是达到同期、同类医院的平均水平；二是同行最佳水平。只要实现第一个选择，就是不小的进步。但第二个选择能使医院从更长远的眼光认识目前的差距和未来的使命，而相应的改革与重组的步骤和任务也会更为艰巨和复杂。他们选择了后者。在确立医院发展方向的基础上，樟宜综合医院是通过三种渠道分析所存在的质量差距，进行全面质量管理的。一是进行数据分析和比较，对本医院过去若干年病床使用率、平均住院时间、平均收费、经费收支情况进行分析，并与其他医院进行比较；二是主动和系统地征求病人的反馈意见，把病人的意见和期望作为改进的方向。他们不仅调查病人的满意度，而且进一步