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员工培训 技能分类 随着职务转变，员工技能需要升级 技术的技能 – 基本的具体工作的能力资格 人际关系技能 – 有效相互作用的能力 倾听的能力 表达的能力 减少冲突摩擦的能力 解决问题的能力 – 在非常规性工作中非常重要 逻辑、推理和确定问题 对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案 分析评价方案，选定最终的解决办法 12-* 培训方法 典型的在职培训方法 职务轮换 – 通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作 预备实习 – 跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励 典型的脱产培训方法 课堂讲座 – 用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力 电视录像 – 展示技术技能 模拟练习 – 通过做实际的或模拟的工作的学习技能 仿真训练 – 在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作　 12-* 员工绩效管理 绩效管理系统 建立绩效标准、评价员工绩效的过程 绩效评估方法 每种方法各有优缺点 参见表１２．１０ 书面描述 – 以书面的形式描述一个员工的所长与所短 讨论员工的潜能，并提出改进建议 关键时间法 – 将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面 12-* 员工绩效管理（续） 绩效评估方法(续） 评分表法 – 列出一系列绩效因素 针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分 行为定位评分法 (BARS) – 关键事件法与评分法的综合使用 多人比较法 – 将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较 是一种相对的而不是绝对的衡量方法 分类排序法 个体排序法 配对比较法 – 每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较 12-* 员工绩效管理（续） 绩效评估方法(续） 目标 – 按照员工实现其目标程度进行评价 目标管理 (MBO) – 对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法 360 度反馈 – 利用从上司、员工本人及其同时处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法 12-* 薪酬和福利 薪酬的目标 吸引和保持有能力的、能干的员工 对组织战略绩效有重要的影响 反映工作性质的变化以及工作的环境 基于技能的薪酬 按员工的工作技巧和能力确定报酬水平 职务头衔不决定其薪酬的高低 与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合 薪酬的发展趋势 薪酬制度更有灵活性 使薪酬级次数减少 12-* 影响薪酬和福利的因素 工会 薪酬和 福利级次 员工的工龄和表现 工作类别 企业规模 管理理念 业务类型 地理位置 劳动密集还 是资本密集 企业盈利性 12-* 职业发展 职业 一个人在其一生中所承担职务的相继历程 惯常的方式 员工在一特定的组织中使其职业生涯得到发展而设计的 职业发展是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段 传统意义上的在特定组织内的职业发展概念面临极大的不确定性 12-* 你和你现今的职业 无边界职业 – 是由个人而不是组织决定的 员工决定职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能 理想化的职业选择，能使你再想要从生活中的道德以及你的兴趣、能力等与市场的机会保持最佳的匹配 职业发展 (续) 12-* 管理者职业成功要领 12-* 人力资源管理当前面临的问题 员工队伍多样性 招聘- 拓宽管理渠道 转向非传统的人员招聘来源 组织可拓展其多样性申请者的来源 甄选 – 确保过程不存在歧视 必须满足他们的要求 上岗引导和培训 – 对某些群体而言，转变更有挑战性 落实组织对日益提升的员工构成多样性高度重视的价值观 12-* 人力资源管理当前面临的问题(续) 性骚扰 一种不期望的带有性色彩的行为，会影响到一个人的就业 性骚扰使人感到工作环境的不舒心，由此会影响员工开展工作的效率 非法的行为包括： 口头或行为上出现: 形成一种恫吓、冒犯或敌对的环境 不合理地干扰了一个人的工作 对一个员工的就业机会够长了不利影响 12-* 人力资源管理当前面临的问题(续) 工作与生活的平衡 员工们在工作的时候并不能将他们的家庭和个人生活置之脑后 管理者不可能关注到员工家庭生活的每一个细节 益于家庭的福利 – 在工作和家庭问题上提供帮助 双职工家庭 – 父母双方都有工作 人力资源管理实践应能反映这种情形所带来的特殊需要 12-* * ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 20