家乐福营销模式与能力的考量..docVIP

家乐福：营销模式与能力的考量 近期，家乐福有几起标志性事件再次引起人们的广泛关注。一是2010年11月1日开始，家乐福与核心供应商康师傅商务谈判破裂，这是家乐福的供应商第一次敢于在全国范围内通过断货的方式向家乐福施压，曝露出家乐福对上游供应商的管理能力出现问题。二是2011年初的短短两周时间，家乐福在中国区以北京方庄店为首的11家门店因为涉嫌价格欺诈被处以总额约为550万元的罚款，这可能是中国零售业有史以来最高额度的罚款，家乐福的管理混乱问题直接曝露在公众面前，产生了严重的信任危机。三是家乐福继去年起陆续关闭大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料拟关闭长春、绍兴两处门店，家乐福四大区内均有门店由于经营不善而主动撤离与关闭，其引以为豪的单店经营能力与品牌号召力辉煌不再。 面对急速变化的外部环境和竞争格局，难道家乐福不需要改变吗？如果要改变，家乐福又需要改变什么呢？ 家乐福现有模式是冲突的根本原因 家乐福为了打造与巩固其特有的后台赢利模式，进而支撑其低价形象，是冲突不断的根本原因。 首先，我们来了解一下零售行业的一些基本特征。 在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式会员式商店四种业态构成，其中外资大卖场主要有大润发、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、麦德龙、欧尚、乐购等八家，国内企业主要包括物美、华联、联华、华润等企业。 外资企业主要涉及大卖场与仓储式会员店，辅以超市与便利店等业态；国内企业主要涉及超市与便利店，适当开展大卖场与仓储式会员店业务。外资企业主要依托一线城市，结合二线城市和中心城市进行全国范围内的布点，突出全国性；国内企业主要依托母基地，结合所在区域，在母基地辐射范围内进行布点，更强调区域竞争优势。 连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台二为后台供应商的。比例是前者为主，后者为辅把对方销售人员作为自己的一号敌人让销售员乞求，提供更好的交易机会商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、服务质量、购物环境等各个方面的顾客感觉