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TCL并购汤姆逊案背景：在金融危机下国际上的企业并购据汤森路透最新的统计数据显示，全年已宣布的并购个案涉及金额为2.9万亿美元，较2007年减少了29.6%，是2005年以来并购活动最不活跃的一年。2008年，全球被取消的并购案高达1194宗，创出了2000年以来的新高。去年欧洲的规模较2007年下降了27.3%，至1.2万亿美元，而非洲，中东地区更减少了39.6%。日本及美国分别减少了37.9%和37.2%而中国成为全球并购市场鲜有的亮点。2008年，中国并购活动仍保持强势，并购额飙升至1596亿美元的历史新高，比2007年跃升了44%；是亚太区惟一取得增长的国家并且我国对外直接投资增长逆势而上。据初步统计，2008年我国对外直接投资额达到521.5亿美元。 中国的跨境并购交易达到784亿美元，较上2007年的519亿美元增长51.1%。可与此同时美国也开始向美国彩电进口商征收反倾销税，也就因为这个政策使中国彩电生产厂商失去美国彩电市场销售渠道。 在这个时候作为中国的主要电子产品制造商TCL集团就决定走出去，而走出去的最为有效的方法就是跨国并购，而法国汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一并且它的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策同时借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，扩大全球市场份额。于是2004年中国主要电子产品制造商TCL集团表示其香港上市子公司TCL国际和法国汤姆逊达成了4.5亿欧元的建立合资公司的协议，组建名为TCL-ThomsonElectronicsLtd.(TTE)的合资公司，预计该公司将成为全球产量最大的电视机制造商。分析：在当时的情况下其他的欧美国家的并购遭到了重创，达到了历史的最不活跃的一年，同时全球取消的并购案件也达到了最高，而中国的对外投资增长逆势而上跨境交易也比07年增长51.1%。同时中国的政府也在大力的鼓励国内的企业走向国际，以及国家的“家电下乡”政策，与此同时又赶上了亚运会，也因为亚运会的体育营销造就了一个绝佳的机会与此同时海外并购的成本也在降低，于是这些就成了TCL采取海外并购的最好时机。TCL集团是一家从事家电，信息，通讯，电子产品研发，生产及销售，集技，工，贸为一体的特大型国有控股企业，是亚洲彩电市场最强的厂商之一，并且是全国增长最快的工业制造企业之一，是国家重点扶持的大型企业职业。可此时汤姆逊公司在2003年度已亏损17.32亿元人民币，并且他的彩电业务已经连续亏损，他们急切的希望被TCL并购，结合两家企业的优势打造全球最大的彩电商。联想集团并购IBM PC业务背景：1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销 \t _blank网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连 \t _blank网、IT服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。 考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走： 一是在海外直接建立分支机构。优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。二是并购海外行业内其他企业。这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销 \t _blank经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。联想具有大规模生产、制造 \t _blank管理能力，其成本控制 \t _blank管理也比较好，而IBM则在 \t _blank技术研发方面具有雄厚的实力。联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、 \t _blank管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。所以联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。分析：无形资源是以知识技能形态存在的战略性资源，随着公司战略理论与实践的发展，人们越来越上课的认识到品牌，技术专长，组织文化，长期客户关系等无形资源是企业核心能力的基本构成要索，无形资源优势是企业持续竞争优势的总共要来源，与此同时如何加快无形资源的取得进而推进企业核心能力的培育或变革，以及在国内各大的范围内利用企业已经形成的无形资源优势亦无形资源优势的扩散，成为现代企业战略管理的核心内容。于是企业收购就成了无形资源转移的有效方法。对于联想而言，并购IBM PC资产就是它进行的一次无形资源的转移。同时也意味着公司在国际扩张的道路上取得了重大突破。凭借其当前2.2%的市场份额，以及I