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绩效管理制度 第一章 总则 第一条：目的 为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据目前的实际情况将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具员工的工作对目标实现的影响以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思员工和之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效工作绩效如何衡量指明影响绩效的障碍并排除之。 根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解，业目标将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标 被考核对象 考 核 人 复 核 人 子公司及各事业部 负责人 总公司总经理 董事会 公司管理层 总经理 董事长 股东会 副总经理及总监 总经理 董事长 中层管理人员 分管副总经理或总监 总经理 一般管理人员 经理 主管副总经理或总监 员工 员工 直接上级 上级主管 注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。 第六条 考核指标 1、指标类型 1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。 1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。 2、指标得分计算 2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。 2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。 3、结果计算 3.1考核的计算规则 3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。 3.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分或者行政处罚，具体见员工行为规范、员工奖惩制度等。 3.1.3能力部分的考核采取平时记录。 4、绩效等级评级量表（参见下表） 等级 定义 描 述 参考得分 绩效系数 结果确认 S 卓越 贡献者 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质，并在品德、工作态度、廉洁等方面成为同事们的表率 参考计算得分（95分及以上） 1 直接上级评估 上级主管复核 A 优秀 贡献者 工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质；在品德、工作态度、廉洁等方面表现良好 参考计算得分（90 – 95分） 0.8 直接上级评估 上级主管复核 B 合格 贡献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能；在品德、工作态度、廉洁等方面遵守公司的各项规定 参考计算得分（80 – 89分） 0.7 直接上级评估 上级主管复核 C 需改进 与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的绩效评价结果为C是不可接受的，需要提高；在品德、工作态度、廉洁等方面与公司价值观要求相比需要改进和提高 参考计算得分（60 – 79分） 0.5 直接上级评估 上级主管复核 D 不称职 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为C之后仍未显示出提高；在品德、工作态度、廉洁等方面展现负面行为表现较多 参考计算得分（60以下） 0 直接上级评估 上级主管复核 第三章 考核实施及程序 第一条 考核程序 1、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核结果反馈给相关被考核人对其工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改进方向。各部门将考核结果报人力资源部 月度考核流程图 第三条 季度考核 1、 需要季度考核的员工或部门进行季度考核。 2、季度考核由考核主体同时逐级进行考核。 3、 季度考核的结果作为发放该季度绩效工资的