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目录 公司简介 发展历程及战略转变 公司面临的问题 价值管理实施方案 构建价值管理系统 1.公司简介 目录 公司简介 发展历程及战略转变 公司面临的问题 价值管理实施方案 构建价值管理系统 2.发展历程及战略转变 1982～1987 创业和生存：第一桶金的挖掘 1988～1996 第一次战略转型：进入和发展饲料产业 1996～2003 第二次战略转型：从专业化战略到多元化战略 2004至今 第三次战略转型：从多元化战略到专业化和国际化战略 2.1创业和生存 80 年代初期，刘家四兄弟萌发了经商的念头，经过多方面探索，最终选择了养殖业。 1982 年他们利用 1000 元启动资金建立了“育新良种场”，主营养鹌鹑。当时他们紧抓国有企业对赚钱“犹抱琵琶半遮面”的时机，开足马力育种、孵雏、卖饲料，全方面供应鹌鹑养殖业。适应了市场的需要，刘氏兄弟的买卖越做越顺，不仅净赚了 1000 多万利润，掘到了“第一发展历程及战略转变 桶金”，还获得国家星火科技成果二等奖，名利双收。 2.2第一次战略转型 1987年，刘永好偶遇广东农民排队购买泰国正大饲料，回成都后向兄长介绍生产猪饲料的前途。刘氏兄弟发现，饲料生产利润高，供不应求；而当时鹌鹑市场已经饱和。于是四兄弟当机立断，放弃养殖业，进入饲料业。 饲料面世后，在四川农村引起轰动。它与“正大”质量上相差不大， 价格却低，打破了洋饲料垄断中国高档饲料市场的局面。 1992年，他们注册成立希望集团。 1996年3月，新希望集团成立。 希望集团除坚持原有的集中战略外，也进行了横向一体化战略。在1992至1995年通过一系列资本运作，投资办新厂的同时，兼并了大量亏损的国营或私营的饲加工厂。 2.3第二次战略转型 刘永好以新希望集团为平台，实行了一系列对饲料、金融投资、地产、乳业等行业的整合，目的是既要做出公司在涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大集团的规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以产业和资本为纽带的快速扩张。 2.3第二次战略转型 2.3第二次战略转型 2.3第二次战略转型 自公司1996年成立以来，公司已经由单一从事饲料生产和销售的小型企业发展成为以饲料、乳业、化工为主业的农业产业化大型企业集团，目前拥有40多家控股公司和参股公司。 2.4第三次战略转型 2.4第三次战略转型 战略转型总结 目录 公司简介 发展历程及战略转变 公司面临的问题 价值管理实施方案 构建价值管理系统 单击此处添加标题 3.1产业链下游销售渠道薄弱 新希望集团上游的饲料产业和中游的养殖产业都做得相当不错，但是下游的销售行业相对薄弱，因此公司目前致力于产业链一体化的打造工作。 从长期来看，公司作为饲料行业龙头，向中、下游延伸产业链的做法还是非常明智的。新希望想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。 新希望正与新加坡实力强大的战略联盟Nextm all购物中心共同进军零售业。 3.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱 3.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱 3.2并购过快产生风险，产品品牌竞争性较弱 3.3原料价格上涨，成本增加，毛利率下降 受近几年自然灾害、动物疫病频发、国内通胀压力的影响，饲料原料价格波动幅度较大，公司经营面临较大压力。 由于全球经济复苏，乳制品消费需求快速回升，需求的强劲以及供不应求，造成奶源紧缺，乳制品主要原料原奶、奶粉、白糖等价格一路飙升，原料价格、燃料动力成本、人工成本等全面上涨，成本大幅度增加，使得公司的乳业在原本经营就不好的情况下，再度陷入困境，公司的乳制品业务面临极大挑战。尽管公司采取了一系列措施，但经营绩效却未能明显改善。 目录 公司简介 发展历程及战略转变 公司面临的问题 价值管理实施方案 构建价值管理系统 4.1为股东创造更多的价值 坚持“以内涵式发展为主，外延扩张为辅”的发展战略，强化内部管理，加强成本控制，优化产品结构，不断开发新产品，积极培育新市场。 通过积极调整产品结构，努力挖掘内部潜力，对市场进行深度开发，使各项业务仍取得了较好的经营业绩，保持了持续稳健发展。公司资产清晰、责权明确，关联交易规范，最大程度保证了投资人、股东及相关各方的利益。 4.1为股东创造更多的价值 通过提高产品质量，优化产品结构，降低产品成本、对市场进行深度开发，精耕细作，努力扩大市场占有率等经营措施，克服了“猪链球菌病”、“禽流感”疫情等不利影响，经受住行业竞争加剧的考验，充分体现了公司的抗市场风险能力。公司饲料生产与销售同步增长，盈利能力不断提高，成为公司主营业务收入和利润来源的重要组成部分。 2005年度，共销售各类饲料产品73.12万吨，同比增加 10.00万吨，增长15.84%；实现主营业务收入