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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM丰田体系 丰田的利润成就 规模位居世界第三的丰田，2005年度销售额达到21.04万亿日元（约合1830亿美元）；利润为1.8783万亿日元（约合163亿美元），已连续6年创历史新高；其净利润达到1.37万亿日元（约合119亿美元），已连续第四年创新高。同时，丰田还是标准普尔信用的最高等级（AAA），也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。 2007年174亿美圆的净利润。 ?而丰田一骑绝尘的背后，却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔--“老大”通用汽车，去年竟巨亏86亿美元！而“老二”福特，去年虽盈利20亿美元，今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底；“老四”戴姆勒·克莱斯勒去年利润也不过61亿美元……?也就是说，丰田一家的净利润，就比欧美三大汽车公司的利润总和还多！? 利润背后的答案：疯狂投入于降低成本消除，持续缩短生产周期降低库存加快流动对时间控制 TPS带给企业的几个数据 TPS的核心逻辑：“无止境地降低成本！而持续降低成本的关键，是无止境地排除浪费！” 通过上千家实施TPS生产体系的企业的统计数据显示，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果： 质量改进lOO％；生产周期缩短70％；成本降低40%；市场占有率提高20％。 持续进行对时间的控制 一个企业一年有10亿元的营业额，一年周转10次，需要1亿的流动资金，改善后速度加快，变成能周转20次了，需要的流动资金就减到5000万，省出5000万。省出来的5000万，再另行投资，如收益10%的话，就将新生利润500万。这就是机会额度的扩大，经营资源的扩大。 简单看一个丰田汽车和他的一个供应商Johnson Controls的案例， Johnson Controls以能够在座椅被送到装配线之前，短短几小时生产并向丰田交付座椅而闻名。在为丰田汽车工作之前，供应商会保存大量座椅存货。在为丰田工作，并在1992年将Georgetown、Kentucky的工厂转型为精益制造后，库存周转天数从32天下降到4.1天。这需要许多内部的变革，如将模具安装时间由6小时压缩到17分钟。 同时为日本和美国客户制造和运输相似产品的供应商工厂，他们为日本制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。为日本制造商服务的供应商取得的存货周转率是38.3（年销售额与平均存货的比率）而为美国客户维持的存货周转率为25.4。 而丰田公司的库存周转率是87。瑞明公司目前的水平是8.4.  精 神 下面分十个方面论述TPS体系，深入去了解TPS的内在核心和精神内涵 第一章 丰田的人才战略及成本思想 第二章 过程中有那些误区 第三章 具体有哪些看法、想法与做法 第四章 从部分改善开始进行 第五章 全体改善与一气呵成 第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼 第一章 丰田人才战略及成本思想 成本减30%、20%A、在丰田公司每年的收入中，有超过一万亿日圆的经常利益是公司强大的内在竞争力所致，但是当丰田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是一相情愿的危机感! B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。我们可以想象,在已经降低了许多成本的前提下,公司继续提出要持续降低20%,30%的成本是非常非常困难的,但是,丰田可以始终用这样的高标准来让自己进化!进化到对手失去和丰田做对手的勇气! 不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代 的 成本削减 降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行