莱茵达集团中期总汇.ppt

凯捷将为莱茵达设计核心管理流程，并指导撰写核心业务流程 ?《项目跟踪管理表》 ? 备注 技术部 市场部 工程部 负责人 签署： 审核: 流程制定人： 总负责人：销售主管 房产商 流程协调控制部门：市场部 生效日期: 本流程共 3 页之第 1 页 流程编号： 房地产项目跟踪销售流程 接洽/了解需求 网络规划流程 2 网络是否覆盖？ 否 是 能及时建网? 项 是 否 方案 1 内网符合要求? 获取楼盘信息 1 是否愿意整改? 整改 是 否 否 是 凯捷客户举例 凯捷将在下一阶段根据中期报告中的框架方案设立莱茵达新的薪酬体系…… 凯捷客户举例 职级年收入曲线 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 年收入（元） ……以及绩效管理体系 凯捷客户举例 价值实现的关键环节 关键驱动因素 指标 负责人 总裁 管理副总裁 研发副总裁 营运副总裁 营销客服副总裁 财务副总裁 研发策划中心 项目营运中心 客户中心 行政中心 财务中心 人力资源中心 提高净资产回报率，增加股东价值 净资产回报率 ü ü ü ü ü ü 业绩增长 增加利润 利润 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 有效管理经营现金流 净现金流计划达成率 ü ü ü ü ü ü 促进下属公司业绩增长 拓宽融资渠道,支撑业务增长 融资计划达成率 ü ü 构建集团核心竞争力 重点工作目标（详见后） ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 控制总部管理费用 严格控制总部管理费用开支 总部预算费用控制率 ü ü ü ü ü ü 控制财务费用 合理规划融资结构，控制融资成本 融资成本控制率 ü ü 控制税务成本 合理进行税务筹划 税务成本 ü 员工培养 员工培养计划达成率 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 报告结束，谢谢大家! * * 房地产开发业务 控股/全资：集团直接介入业务操作，“操作导向”型 上市公司：主要通过董事会进行管控，其下面的房产开发企业委托集团进行管理 合作开发：集团参与管理的程度不同，有的企业只是财务控制，不参与管理 房地产相关业务 物业管理，商业经营，房产中介：当前是“战略导向”，总部设有专人负责，未来的发展思路尚不明晰 非房地产业务 贸易业务：完全的“财务管控”，集团基本没有控制力，追求的是利润指标 软件业务，传媒业务：培育阶段，主要财务管控，也介入重大投资决策和经营决策 集团预算的编制、调整与执行横跨整个年度 5、预算半年度调整 4月 5月 2月 1月 3月 6月 绩效体系审批下达 4、部门绩效体系确定 6、半年度考核 预算审批下达 战略规划审批下达 业务计划审批下达 7月 8月 10月 11月 12月 制定公司年度战略行动计划 编制部门业务计划 2、部门业务计划 7、年终考核 1、公司战略行动计划 9月 3、公司及部门预算 编制公司及部门预算 年中调整预算 执行预算 预算调整审批下达 ……同时集团计划预算编制又是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程 目标 基于集团总裁的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 集团总裁 房地产事业部、其他业务公司与集团各职能部门负责人 传达集团对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 10月下旬 12月初 12月底 各级员工 三周 二周 二周 二周 起始点 应该完成的目标是什么？ 这样的目标是否可以实现 可以就怎样的目标达成共识？ 为完成最终确定的目标该怎么做？ 沟通会 达成共识会 本次项目的重点讨论房地产事业部的预算体系导入，凯捷将从预算编制，预算组织流程和预算过程控制三个维度阐述计划预算框架 预算的编制 预算的组织和流程 预算的过程控制 由哪个部门牵头编制预算 其他部门在编制过程中如何配合 预算编制的流程 各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作 预算编制的层次 不同层次科目的设置 编制的原则和方法 预算执行过程中的滚动调整 关键节点预算执行控制 战略计划 组织结构 管控要求 房地产事业部预算分为三个层面，项目预算是区域公司预算和事业部预算的基础 地产事业部 部门 部门 部门 部门 XX区域公司 XX区域公司 XX区域公司 部门 部门 部门 项目公司 项目公司 项目公司 职能部门 职能部门 事业部预算 区域公司预算 项目预算 部门预算 项目预算 职能部 门预算 区域公司预算= 项目预算+职能部门预算 项目预算 + = 区域公司预算 各部门的管理费用+不能分摊的销售费用和财务费用 房地产事业部的预