公司绩效管模型.ppt

* 对考核者的要求 考核重点一致。 值得信赖。 保证正确的工作方向。 可事先培训。 了解被评者的工作情况。 * 各种评估方法 1. 直接衡量法： 生产资料（生产量、销售量） 人事资料（考勤记录） 2. 间接衡量法： 评级量表法 等级择一法 混合标准测评法 个体排序法（排列法）。 配对比较法。 人物比较法 关键事件记录法（重要事件法） 评鉴中心法。 实地调查法。 * 正确选择评估方法 选择时应考虑： 评估的目的 评估的内容 评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑）、评估的次数 方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度 可同时采用多种评估方法 * 评估目的与评估方法 * 发展 加薪、奖金 目的 评估方法 叙述、评语 图表评等 排序 行为定向 重要事件 叙述、评语 目标管理 工作标准 排序、强迫分配 晋升 设计评估表格应包括的项目 姓名 岗位名称 员工自评（也可分开） 上级（考评人） 考核内容与分类 评分档次 权重 补充说明 改善意见 员工签字 培训需求 前程规划 明年工作目标建议 * 编制评估工具注意事项举例 绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。 一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超过七个。目标必须SMART。 权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。 * 编制评估工具注意事项举例 权重分配：能力、行为与目标总数为100点，目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。 绩效评分点数分配原则： 超越期望---1.2 满足所有期望---1.0 满足大部分期望---0.8 满足部分期望---0.6 没有满足期望---0.2 * 评估系统五部分 包含行为（能力与态度）标准的评估表。 包含绩效目标的评分表。 主管对员工的薪资和培训的推荐意见。 需要改善的方面。 明年工作目标建议。 * 高效评估系统的标准 效度高。评估内容相关性高。 信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 双方接受。 消除偏见。 行为与表现比品格更重要。 * 评估注意事项： 不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。 如有评语，评语要与评分相一致。 要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。 较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。 * 考评限制方法 同分限制法。 基准配分法-正态分配法。 经营绩效考核法。 等次限制法。 重大事迹限制法。 （小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，一般规定等次人数） * 考核错误的来源--考核误区（认知盲点） 定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误） 首因错误（第一印象，先见效应） 从众心理（群众考评时） 晕轮效应（光环效应、月晕效应） 趋中现象（中心化倾向、趋中倾向） 对比误差（相似效应） * 评估过程中常有的问题 评估重于发展 评估目的不明确 效标不明确，准确度不够 系统透明度欠佳，下属不知评估的内容 评估者缺少培训，主管不知如何评估 评估结果未能有效地运用，未与奖惩挂钩 沟通不够，“价值中立”困难，有不公平感 * 具体评估的缺点极其纠正方法 1. 标准变动 评估者因不同的期望而采用不同的标准 纠正：使用一致、公平的标准 2. 评估者宽严不一 评估中过松、过严、趋中 纠正：清楚说明该评估的绩效层面；培训；使用多人参与评估；使用比较法 * 评估的缺点极其纠正方法 3. 评分者偏见 性别、年龄、宗教、政治、种族 纠正：太高或太低的评分必须加以书面解释及用文件证明 4. 月晕效应（以偏概全） 不正确的推论导致员工在所有的绩效项目上的评分都查不多；可正可负 纠正：分别地对不同的绩效层面评分；培训 * 评估的缺点极其纠正方法 5. 抽样的失误 观察的机会不足或不均匀；近因效应 纠正：分担评估责任（用小组评分法；使用称职评分者；考核者必须时时、不断地观察和记录 6. 对人不对事（只评人格、不注重工作行为、过程或成果） 纠正：使用新的评估表和新的方法，如行为基准评分标尺（BARS）；目标管理、重要事件法 * 评估面谈（绩效指导）前的准备 主管： 安排适当的时间与地点 搜集并填好下属的绩效表格 规划如何进行面谈 下属： 搜集与绩效有关的资料 填好自我评估表 * 评估面谈步骤 预备资料 营造气氛 开始晤谈 讨论绩效 结合员工与机构的工作目标 研定改进、发展计划、 确定议决事项 * 评估面谈目的与方式的选择 1. 目的：改进与发展； 评鉴 2. 方式：