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如何管好部门绩效 开场：各位精英，上午好！非常高兴与各位精英 在一起学习与交流。我选择的课题是《如何管好部门绩效》 作为一名基层的管理者，管理好下属的目的提升员工的工作态度、提升员工的工作技能，直到 提升员工的工作绩效。角色转换：做教练而不做警察我们有一个概念，就是管理者要当教练，而不要去做警察。好的管理者就是好教练 （一）教练员与运动员之间的关系监工和警察的主要工作在日常工作当中，我们很多管理者 喜欢把自己 当做一个监工，把自己当做一个警察来看待，来看管员工的行为。当监工 就怕下面的人偷懒，监工就要 看下面的员工 做事情符不符合规范，所以要监督他们。你每天这么 虎视眈眈 地监督员工，他们心里肯定不好受，对立的情绪 就出现。有的人把自己当做警察，警察的职责是逮小偷，把下面的员工 都当做小偷 来看待。他们心里就会想：既然你把我当做小偷，那么我就跟你 玩小偷与警察的游戏。你在的时候 我就好好表现，跟好人一样，如果你不在，那就是我们的。教练的角色其实，管理者跟被管理者、领导者跟被领导者之间，不应该是 完全对立的关系，如果仅仅是对立的关系，这个部门、这个团队肯定搞不好我们倡导的是教练员跟运动员之间的关系。作为，有职责、有义务 帮助员工提升工作态度，提升能力、提升绩效。而员工也非常明白你是的领导，你是的管理者，有困难就会找你帮忙。作为教练员和运动员之间的根本目的 是一致的。【案例】刘翔在2008年奥运会上没有跑起来，很多人都很伤心，通过电视画面，我们看到有一个人哭得特别伤心，就是他的教练孙海平。有的人讲印钞机坏了，所以他就哭得很伤心。这句话讲得有一点绝情，他们之间 是 利益共同体，这种关系客观是存在的，刘翔奥运会没有跑起来，他的广告收入就下降，原先像耐克、可口可乐、联想笔记本电脑都找到他做广告代言人，后来因为奥运会上没有跑起来，广告收入下降，从1200万一个单价的广告降到300万。最近刘翔又复出，广告费开始有所提升。 在里面，其实每一个中层干部、每一个管理者，跟员工之间也应该像孙海平跟刘翔之间的关系。（二）减少敌对，增加认同员工做出业绩，能力得到提升，工作绩效上来，管理者脸上也有荣光。所以，要减少敌对、增加认同。虽然教练对运动员也很严格，但是运动员非常明白师父是为他好，师父希望他这样做，是希望他出成绩，他心里有这样的想法后，他就 不存在 敌对的关系了。我们倡导管理者与员工之间，也是这种一荣俱荣、一损俱损，紧密联合 的利益体。二、灌输数字：修“路”而不是修“人” 教练辅导方式，不是简单地说我认真、我负责、我严管教，然后就能出成绩，有的时候教练要动脑筋。作为管理者要想一想这样教行不行，教学手段是不是可以优化一点。有的时候，管理工具、辅导方式、辅导手段也要与时俱进，要优化。 接下来，我们来思考一个问题：员工为什么教不会？ 修路比修人容易过去企业里面，管理者不断地跟员工说：随手关灯关水、节约电费，注意不要浪费。作为管理者，不断地要求员工要符合规范。但是老这样盯着，非常累，长明灯还是存在，长流水依然长流。这时候有好事者就发明了一种感应灯，人来了一说话，有声音灯就亮了，人走了，在一分钟之内没有声音，灯就自动关掉。感应的水龙头，手伸进去就有水出来，手离开，马上水也就没有。有了这种感应的水龙头以后，还用得着我们天天苦口婆心地跟员工讲：要节约电费、节约能源不用了 所以，我们是不是可以想出一个方法，搞出一个什么感应灯，搞出一个感应水龙头，使员工的行为达到要求、符合规范，同时自己还省心省力，不用那么苦口婆心。这叫 修路而不要修人。 反省自己的管理方法 管理者跟员工讲：走路小心，不要摔跤。有一个员工在这条道路摔倒了，你批评他以后，第二个员工走到这条道路上，在同样的地点又摔倒了。作为管理者就应该反省是不是自己管教的方式有问题，或者说本身这个载体、这条路就有状况，自己应该修路而不是修人。我们效率怎让员工学会以尽快的方式、以最快的速度达到所要求的规范，这就是管理者所要反思的问题，而不是简单的管人。【案例】假如你希望你的徒弟像一个好厨师一样，烧出一手好菜，学做菜 很显然 学西餐要容易一点，学中餐就很困难，没有个三年时间，想烧出好菜可能性不大，但是西餐就不一样，你到肯德基、麦当劳吃薯条，薯条都可以 在教你 如何成为一个好厨师，如何能炸出一个符合品质的薯条，它的流程、方法、管理手段，也就是辅导的手段，非常优化，每一道程序说得很清楚，而且尽可能把每一道程序都用数字化表现出来。首先你要准备好一个炸篮，把薯条半成品 放到炸篮里，然后去看油温，油温里面会有一个温度计，当油温的温度计升到220度的时候，就把炸篮放在油里面，两分半钟以后，记得把炸篮再提起来，提起来以后来回地晃五次，只能五次，不能多也不能少