l竞争战略精义PPT.pptVIP

* * * * * * * 第十三章 全球化行业的竞争战略（三） 在全球化行业中可选择哪些竞争战略？ 广线全球化竞争：企业参加行业内所有产品的全球化竞争,与各国政府建立良好关系 聚焦细分领域：企业只瞄准行业内的特定领域，在全球范围内展开竞争。 聚焦特定国家：企业利用国别差异，针对特定国家实行集中战略。 聚焦受到保护的小众市场：企业寻找那些存在较多政府管束的国家，进入其中的细 分市场，格外留意政府动态，保持自身竞争优势。 哪些趋势在影响未来的全球化竞争？ 国别差异趋于下降，如收入水平和营销渠道等。 各国政府实施积极的行业政策，促进全球化竞争，如日本、韩国等。 各国对战略性行业（如关键的自然资源）的保护在加强。 技术流动更加通畅。 新兴市场规模扩大，如中国和俄罗斯。 新兴发达国家（如韩国、新加坡、中国台湾）在崛起。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第三部分 三类具体的竞争战略分析 第十四章 垂直一体化的战略分析 第十五章 产能扩张战的略分析 第十六章 进入新行业的战略分析 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第十四章 垂直一体化的战略分析（一） 原料生产 产品制造 销售渠道 什么是“垂直一体化”？ 一个企业全面参与行业上、中、下游的原料生产、产品制造、销售渠道的过程。 “前向一体化”：就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业，实现公司的扩张和成长，如制造业企业收购批发商和零售商。 “后向一体化”：则是通过收购一个或若干供应商，以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第十四章 垂直一体化的战略分析（二） 垂直一体化有哪些战略利益？ 经济效益：企业可以减少闲置产能，降低信息搜集成本，节约交易成本。 技术开发：熟悉上游或下游的经营和技术，推动基础技术开发。 确保供给和需求：防止竞争对手实行垂直一体化，自身被截断供货源或者客源。 降低供应成本（后向一体化）或提高销售价格（前向一体化），减少企业对 付议能力很强的供应商或客户的麻烦。 提高进入壁垒：企业实施垂直一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在 自己的手中，让新进入者望而却步。 进入高回报业务领域：企业可获取供应商或经销商的较高利润。 收益 成本 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第十四章 垂直一体化的战略分析（三） 垂直一体化有哪些成本？ 资本投入上升：为克服移动壁垒，进入邻近行业，企业必须支付一定代价。 运营杠杆拉长：企业需要在上下游进行固定资产投资，运营杠杆拉长，上下游的波动 将引发整条垂直链的波动。 灵活性下降：企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低，即使内部供应商、内部客 户失去竞争力，企业也难以转向外部。企业退出的成本也在上升。 面临技术封锁：实行垂直一体化后，其他的供货商或客户将不会再支持企业 开展研究 ，提供技术帮助。 人情关系影响：内部交易的公平性低于市场竞争。 管理更加复杂：在垂直链上的各个环节上，管理方式差异很大，要求不同的组织结构 、激励控制。 收益 成本 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 原料生产 产品制造 第十