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案例讨论：巨人集团的兴衰（A） 问题一：哪些决策导致了巨人集团的兴起？它们有何特点？导致这些决策的原因是什么？ 问题二：哪些决策导致了巨人集团的衰落？其特点是什么？其中哪个/些最为重要？导致这些决策的原因是什么？ 问题三：从管理决策的角度看，有无可能避免或改善导致巨人衰落的哪些决策？为什么？（从诸如个人决策/群体决策、个性因素/体制因素/文化因素等方面讨论） Daniel Kahneman 与行为决策 2002年诺贝尔经济学奖的一半授予卡纳曼，是因为他“把心理研究的悟性和洞察力与经济科学融合到一起，特别是有关不确定条件下人们如何作出判断和决策方面的研究”。 对理性行为的系统性背离 带有遗憾的非理性行为； 貌似非理性但无遗憾的行为； 案例：非洲疾病项目 背景：中国正为对付一项特殊的非洲疾病——它将使600名死亡——而准备对策。已经提出了两个备选方案，对两个方案后果的科学估计是： 采取A方案，200人将存活； 采取B方案，有1/3的概率600人将存活，2/3的概率没有人存活； 问题：你选择哪A方案或B方案？ 案例：非洲疾病项目 背景：相同 采取C方案，400人将死去； 采取D方案，有1/3的概率无人死去，2/3的概率600人将死去； 问题：你选择C方案或D方案？ 案例：非洲疾病项目 非理性行为：并非根据结果来选择；相同后果而选择不同。 原因：Framing Effects——框架效应，表达结果的框架不同。 在以存活表示后果时，决策者是风险回避；当以死去表示后果时，决策者是风险偏好者。 For there is nothing either good or bad but thinking makes it so. 管理的任务 引子 这种模式——成功之后是失败，创新之后出现惰性——常常贯穿于企业和行业的始终。 成功的组织往往带有活跃的保守主义倾向，他们积极主动地试图维持自己的核心能力，这种守旧性将使任何成功的组织或系统很难实现自身的革新。　　　　——莫里森 在任何公司的历史上，都至少有一个必须进行重大变革以提高到下一次经营高度的时刻点。错过这一时刻，你就会走向衰落。——葛罗夫 管理一个既能进行渐进式创新又能成功地进行突变式创新的企业，如同耍杂技一样。—Tushman 学习目的 明确组织环境的划分与性质 掌握产业环境的结构性分析 理解竞争动态的含义与过程 了解组织对环境的反应过程与方式 掌握国际管理的环境、手段与阶段 4.环境与竞争动态 4.1 组织环境的含义 4.2 产业环境与竞争动态 4.3 宏观环境及其影响 4.4 组织对环境的反应 4.1.1 组织环境的划分 宏观环境（一般环境）、产业环境、任务环境（具体环境）。 组织环境的划分 环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织投入的来源与产出的接受者。 一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST），也可称为宏观环境。 具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境，即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力集团等，也可称为任务环境。 产业环境；指直接影响一群提供类似产品/服务的组织的那部分环境，主要包括供应商、顾客、现有竞争者、潜在进入者、替代品、互补品、政府机构或压力集团等。 例子：光华管理学院的环境 供应商 顾客 现有竞争者 替代品 潜在竞争者 互补品 经济环境 社会-文化 技术 政治-法律 自然环境 4.1.2 环境的不确定性 不确定性:动态性; 复杂性. 动态性:变化的程度和频率; 复杂性:影响因素多样性,相关联性,需要掌握的知识的量. 环境不确定性矩阵(P66) 简单/静态: 如一些原料供应商;垄断地位的公共服务企业; 复杂/动态: 如计算机、航空、电子企业等. 问题：复杂/动态环境下的企业如何应付挑战？ 4.2.1 产业环境及其不确定性 供应商：原材料、设备、资金与劳动力等的供应者；稳定供应的保证等； 顾客：不同类型的顾客及其口味的改变； 现有竞争者：竞争对手的产品/服务的性能、定价等及其变化； 替代品：满足同一基本需求的其他产品/服务；其性能/价格的变化等； 潜在进入者：可能加入竞争行列的组织；进入障碍及其变化； 互补品：关联需求的产品/服务；其性能、价格等变化 政府与压力集团：如政府对电信、上市公司、药品生产等的管制及其变化；环保组织等对某些行业的影响 产业环境的结构性分析:波特五力模型 基本框架 五力分析内容 现有企业间的竞争:价格战、广告战、产品战、服务战;受市场结构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用、企业多样性、撤退障碍等影响;受其他四种力量的影响. 潜在进入者的威胁:瓜分市场与减弱集中度;结构性的进入障碍:规模与范围经济,获取重要的资源或分销渠