第8章供应链风险管理解析.ppt

* 精确复制 在一项被称作精确复制的战略中，英特尔按照完全一样的标准建立每个半导体工厂，创造出了可以替代的生产过程以及全世界范围内可以互相替代的加工厂。这种战略就提供了灵活性，英特尔可以在不同的工厂之间来回的调整生产能力和产品，以此来冲破生产瓶颈或克服任何一家工厂面临的突发事件的冲击。 在2003年非典爆发时，英特尔的发言人查克.马罗伊说道：“如果真有问题，我们可以四处转移调配我们的生产能力——我们设计的系统使我们没有窒息点。” 精确复制系统使得英特尔全球各地工厂的生产能力被转移到一个虚拟的大工厂。 * 精确复制的思想也传递到了其他行业。很多公司也在复制工厂和生产流程。比如，通用汽车为了提高灵活性，把它在阿根廷、波兰、中国、泰国、巴西等地的工厂按照统一的模板，相同的设计、生产流程和技术进行建造。 这些工厂可以迅速地进行生产转换，从生产某个型号的汽车转换为生产另外型号的汽车，是典型的柔性生产线。 * 部件标准化 当丰田公司在爱信火灾后检查P型闸使用情况时发现，小小的汽车刹车部件有着太多的型号。100多种小部件使得火灾后复原的努力呗复杂化所耽搁。丰田重新设计了产品线，把此类刹车器型号种类减少到了12种。这一举措有两个目的： 为了应对可能再次出现的需求急增而需要迅速引入新的供应商，可以通过简化对其他供应商的要求来增加公司的弹性。 通过在几条生产线上使用同样的P型闸来简化预测的要求。 62 * 部件标准化的使用体现的是精确满足特定需求（比如特殊的部件）与快速市场反应和更高的部件可得性之间的权衡。 使用标准化部件的设计拓宽了供应商的基础。 * 灵活性的人员配置 西南航空公司有将近400架飞机，全部都是波音737。公司给每架飞机都制定了紧凑的时间表，每架飞机在地面停留的时间只有20到30分钟，公司行为每架飞机每天能够飞行7次。单一类型的飞机意味着西南航空公司可以交换飞机和机组人员。 西南航空的标准化无孔不入。在波音737的最近机型中，波音公司设计了一种电脑屏幕替代过时的模拟信号表盘驾驶舱。但是为了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司把新设计做的看起来像过去的蒸汽计量表盘，这样分析员会感到更加熟悉，可替代的驾驶员座舱意味着飞行员可以互相替代，并减少培训成本。如果某架飞机遇到维修或者飞行员耽搁了，西南航空公司不需要打断它们十分敏感的时间表；该公司的任何一个飞行员可以驾驶该公司的任何一架飞机飞任何一条航线。 * 可替代性总结： 得益于风险汇集的作用。 标准化创造了可替代性，可替代性创造了灵活性以应对突然地冲击。 可替代性隐含的是同质性，这和当前的个性化消费时代有一定的冲突，需要进行平衡和取舍。 风险防范措施 1、建立战略合作伙伴关系 2、加强信息交流与共享，优化决策过程 3、加强对供应链企业的激励 4、柔性化设计 5、风险的日常管理 6、建立应急处理机制 弹性供应链 弹性供应链是指供应链在风险发生后，能快速恢复到初始状态，或者进化到一个更有利于供应链运作的状态的能力。 供应链弹性的基本特征 第一，供应链弹性是供应链属性特征的综合体现，反映了供应链应对不稳定性协调效用变化的“潜在能力”。 第二，供应链弹性具有层次性，可以在各个层次上被概念化，例如，供应链网络、供应链成员和供应链成员部门。 第三，供应链弹性是一个多维度的概念，它具有成本、时间和绩效三个维度，分别反映了供应链抵御风险、恢复正常运营、状态转移过程中所消耗的资源。 资源 成本 时间 绩效 良好的客户关系 供应链弹性的三个维度 弹性供应链实施策略 1、增加冗余 2、提高柔性 采取标准化流程、采用并行流程、延迟、供应商关系管理。 3、调整企业文化 消息灵通员工之间的持续沟通、分散权力、工作激情。 * 1997年以前,一般的美国人并没有意识到UPS对美国经济的普遍渗透的。而在1997年UPS卡车司机罢工之后人们很快就意识到了这一点，因为在UPS的工人罢工时，成千上万的大大小小的美国公司陷入瘫痪，大量的包裹业务涌入美国邮政。 近年来，福特生产的“探险者”越野车经常发生车毁人亡的严重翻车事故，共导致174人丧生。由于发生事故的“探险者”越野车大都使用的是凡士通公司生产的轮胎，所以福特公司指责是凡士通轮胎的安全性能问题导致了车祸频频发生。对于福特公司的指责，凡士通公司始终不能接受，它认为问题的关键在于福特汽车存在设计缺陷，是福特汽车本身的安全性问题导致轮胎爆裂及翻车事故。在5月21日两公司举行的会谈中，凡士通公司坚决表示不会参加福特公司此次回收活动，会后，其首席执行官约翰.拉姆帕在致福特公司的信中说：“我公司认为你方一再强调凡士通轮胎存在安全问题是为了引开对‘探险者’越野车安全性能调查的视线”，并表示不再供应轮胎给福特公司，从而结束