实现目标管理和建立绩效考核制度(供应商交流版)分析.pptVIP

实施目标管理和建立绩效考核制度 一、目标管理的概念 管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。 一、目标管理的概念 三个石匠的寓言 有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 一、目标管理的概念 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现： 第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。 第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。 第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 一、目标管理的概念 目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。 在一个企业的目标体系中，总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。 二、建立目标管理体系 在设定绩效目标过程中主管和员工需要综合考虑企业的远景、战略和目标，员工个人的职务说明书，员工以前的绩效评价，结合考虑部门的规划和员工个人的想法，进而做出恰当切合实际的目标设定。 目标设定既不是主管也不是员工自己的事情，是二者共同分享的结果，而且一定是主管与员工分享的结果。任何一方的单方面决定，都将对目标的执行造成困难和障碍。因为没有共同的理解和认识，在目标执行的时候，就无法协调一致，就会出现各种分歧和误解，最终导致目标流于形式。　 二、建立目标管理体系 制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，主管必须学习并掌握SMART原则。 　 所谓SMART原则，即是： 　 　 1. 目标必须是具体的（Specific）； 　 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）； 　 3. 目标必须是可以达到的（Attainable）； 　 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）； 　 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。 二、建立目标管理体系 一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。 设定分层的KPI指标。 KPI指标的定义（关键绩效指标、业务监控指标、财务指标） KPI指标的统计（见附表） 二、建立目标管理体系 制定工作计划 工作计划的模板 个人绩效承诺PBC制度 三、建立绩效考核制度 绩效管理的目的不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。 在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。 三、建立绩效考核制度 在绩效管理体系中，关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其容易理解，客观并可量化的特点。事实上，关键绩效指标的制定，除了上述所提及的从企业战略目标出发，考虑关键流程的过程，结果与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是否可以采用，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。 关键绩效指标的测试（1）指标的特性测试（2）成本，质量和时间（CQT）的平衡测试（3）指标相互关系测试。 CQT的平衡测试主要是确保在上述测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面。 三、建立绩效考核制度 指标的特性测试主要针对以下八个方面： * 指标是否容易理解 * 被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力 * 指标是否可