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关于评价制度 企业经营使命和评价制度 为什么要对绩效进行管理 为什么要对绩效进行管理 企业资源的价值分析 绩效管理同企业各项策略的关联 公司战略计划和发展方向； 公司年度计划和目标； 工资、奖金和福利； 各级员工的升降调离； 人力资源开发计划； 财务计划的预算过程。 企业长期资源和评价体系的关系 总结：评价制度的定义 目标管理和评价制度关系 关于目标管理 目标管理失败的普遍原因 目标管理通病：目标形式化 《目标绩效管理》的问题 “目标”与“任务” 什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 关键词： 必须区分目标与任务！ 目标管理的定义 目标管理是个人的需要 目标管理是各级组织的需要 《绩效目标管理》流程 制定目标的SMART原则—目标设定 Specific 具体； Measurable 可衡量； Achievable 通过努力可完成； Result Oriented 结果导向； Time Bound 有时效的。 管理：目标机械量化 目标分解 量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。 目标认同 工作目标的沟通 如何设定目标 目标管理的循环 目标设定的手法 目标设定（1） 目标设定（2） 目标管理表格(5W2H) 目标管理表格填写留意 目标设定（3） 目标设定（4） 目标设定（5） 目标设定（6） 目标设定中的困难度设定 目标修改管理 如何评价目标达成 根据“困难度”和“完成度”的比例，进行综合评价。 评价时容易犯的８条错误 目标评价的实施反馈 上司与下属评价产生分歧的原因 目标反馈的意义 目标反馈留意点 反馈程序 面谈的步骤 反馈技巧 反省评价 MBO与其他管理要素的关系 正规的激励 金钱杠杆： 调资； 津贴； 资金； 提成； 股票。 非正规的激励 金钱杠杆； 礼物； 生日蛋糕； 午餐； 家里请客； 代价券； 放假。 正规／非正规激励效果比 正规： 预先规划； 公司政策； 与钱有关系； 有限； 容易被看成行政行为； 感到我应当得到。 结合使用两类激励方式 与贡献挂钩； 注意结合个人特点； 及时； 具体； 对事情，不对个人； 切忌重复使用，变成套路； 评价结果和企业薪酬方针 绩效考核排名法 评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别； 如果你的员工都很出色： 评级：你可能会给他们都评为好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： 评级：你可能会给他们都评为差； 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： 谨慎和不轻易使用这种方法！ 目标和标准评考核法优点 容易将个人和团队目标联系起来； 减少绩效评价双方意见分歧的可能； 使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法） 对评价结果具法律保护作用。 目标和标准考核法缺点 需要比评级和排名法花费更多的时间； 经理和员工需具备制定目标和标准的技能； 以保证这些目标和标准有意义且可以度量； 同评级和排名法相比要做更多的文字工作。 评级法与目标标准评价法对比实例 评级法： 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法： 目标：销售收入提高10%。 标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。 使用目标和标准，评估过程就简单了； 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。 企业管理理念的变化 管理者工作侧重变化 1、部门建设 2、平衡协调 3、充当法官 4、规章制度 经理最烦恼的事情是什么 需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。 员工最烦恼的问题是什么 不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。 谢谢聆听 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Cop