《如何避免成为烟花企业.docVIP

如何避免成为烟花企业 ?曾经有许多企业非常辉煌，但现在已经不能持续成功。柯达早在1976年便发明了数码相机技术，但却在自2000年开启的数码时代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破产保护。诺基亚曾经是手机行业的王者，但却随着苹果和三星的崛起，其品牌价值正在迅速萎缩。再如被兼并的朗讯，被国有化的通用汽车……曾经的行业老大纷纷衰败，我们要反思的是，为什么一些企业发展到一定程度会停滞不前，甚至是萎缩下滑?是创新不够?资源不匹配?还 ????是没有办法拥抱变化? ????有很多造成企业发展停滞的原因是显性的，比如出口受影响，市场供需有问题，或是外部环境困难，这些问题只是海面上看得见的冰山一角，更多的原因却是隐藏在企业内部不易察觉的。有时尽管外部环境困难，但竞争对手却在成长。究其原因，我们发现这是由于企业内部人才老化、组织内部混乱、过度管控造成的，这些都让一家企业没有办法具有更好的战斗力。如果再继续探究，这时我们会发现，企业的发展触碰到天花板往往与企业战略的缺失有关。由于一把手不能拥抱变化转换视角，过去的成功可能会成为未来失败的导火线。 ????一般来说，企业战略的缺失由三种原因造成：一是战略不能应对外在环境的改变，二是战略太过激进，三是战略方向不清。当经营环境发生颠覆性的变化，特别是替代性技术出现时，企业依然难以忘记过去的成功；或者企业家没有充分考虑企业现有的实力，过度多元化造成资源的过度分散，这些都是造成公司停滞不前，甚至下滑的原因。 ????为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？ ????在对大量案例的分析中，我们发现企业家普遍面临以下三种挑战： ????挑战之一，不能与时俱进。企业家没有办法忘记过去的好日子，也没有办法忘记过去的投资。挑战之二，企业家无法与企业一起长大，企业壮大了但是创始人依然用管小企业的方法管理大企业。挑战之三，经营方法有误。此前中国做什么都赚钱，造成企业家心态浮躁，依然希望依靠走后门、行贿受贿赚快钱，不能够真正沉淀下来考虑市场的发展。 ????这些冰山之下存在的问题往往比在冰山之上的问题更严重，是导致企业无法持续成长的真正原因。 ????因此，企业若是要健康发展，持续经营，必须突破三大瓶颈： ????瓶颈之一：高管经营理念的突破 ????经营理念中首当其冲的一点是，企业不要总想着赚快钱，而是要解决长久赚钱的问题。那些持久成功的企业都证明了一个道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克认识到，企业的增长、利润和股价不应成为战略和目标，它只是做对事情的自然结果，只有把价值观、良知、指导方针和人性关怀等做好了，让员工对公司高度投入，企业才可实现持续的赢利和成功。 ????另一个需要突破的经营理念是从我赢到多赢。东软集团在发展中把自己定位成系统的集成商，把IBM、Oracle和SAP的产品和技术集成进解决方案中进行出售，让自己成为联结客户和合作伙伴的桥梁，三方获益。 面对来寻求合作的人，创始人刘积仁问的第一句话便是：“我能给你带来什么?” ????宏?在戴尔直销模式的紧逼之下，与“被抛弃”的大型电脑经销商合作共享8%的利润，以利益均沾的方式合起来与戴尔一拼。最终宏?扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。 ????经营理念的突破需要智慧和胸怀，而归根结蒂需要的是一种共赢、分享的精神。 ????瓶颈之二：战略方向的突破 ????“烟花企业”(我们把那些曾经非常辉煌，但现在不能持续成功的企业叫做“烟花企业”)之所以衰落，很多是因为过去的成功成了进一步突破的阻力。企业没有办法忘记过去的好日子，也因此而背负了很多的包袱：固有的投资、已有的资源、跟供应商的关系等等都成为路径依赖。在战略方向的突破上，未来企业若想找到成长的动力来源，要从客户端、地区端和业务 ? ? 端三个层面去寻找。 ????●客户端的突破是指在现有业务、现有区域的大前提下如何卖给更多的客户，即通过更多渠道、销售网点扩大客户基数；或是卖给客户更多，即挖掘客户的纵深需求，增加其反复购买的几率，或是通过交叉销售让客户购买更多不同的产品；或是卖给更好的客户，遵行“二八”原则，聚集重点目标客户。比如玫琳凯通过扩充美容顾问人数和提升服务能力，把产品卖给更多的客户，也向一个客户卖出更多的产品。苏宁以旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店等业态满足不同地区细分客户群的需要，致力于把产品卖给更多的客户。 ????●地区端的突破则是把产品和服务拓展到一个新的地区。虽然星巴克最大的市场依然在美国本土，但对于海外，特别是中国和其他新兴国家的开拓也非常积极， ????继1999年在北京设立首家门店之后，四年间星巴克相继进入上海、深圳、广州等一线城市，2004年后又在中国二线城市拓展。 ????●业务端的