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学习奇瑞企业管理实质 浅谈大连奇瑞项目发展问题 规划土地管理局 杨宏 2009年11月4日，受管委会委派赴奇瑞公司学习，历时十五天，收获多多，感触多多。奇瑞的情况其他同事写的也很详细，就不谈了。我将自己通过学习获得的知识，参观过程得到的见闻和自己思考的问题，结合我的工作，谈谈不成熟的几点认识。 首先，谈一谈奇瑞在产品质量管理上能够为我们所借鉴的一个模式 整车AUDIT。整车AUDIT是指：站在用户的立场，用专业的 “眼光”(标准)对取得合格证的产品实施主、客观评价，以扣分形式表达评价结果，反映产品在出厂时的质量水平，为产品改进提供依据，它是一个旨在追求产品的“零缺陷”，提高用户满意度的质量工具。 用奇瑞给出的汽车行业的专业定义，说起来不太好理解。简单的说，就是奇瑞内部管理人员，对产品进行质量审核和自我评定的一种模式，坚持每天固定时间在各个车间进行这种“评定”，很普通。引起我的注意的是下面一句话：产品审核主要目的是考察质量管理能力，不是追究责任。 为此，我专向奇瑞质保部进行了深入的探求。他们认为，奇瑞还是一个年轻的企业，产品设计及公司流程还不完善，特别是前期一些历史问题，更是给当前的工作带来很多不便，如前期开发过程很多设计的不完善，导致制造过程临时措施成堆等等。历史是无法改变的，但问题还是要解决的。抱怨“历史”是没有意义的，只能行动于当前、着眼于未来，从全局角度考虑，各部门齐心协力，共同解决问题。 为此他们就“责任”这个问题进行了深入的研究和认真的分析。他们认为，责任的概念有两个方面：一是问题的“制造”者，二是问题的“解决”者，两者不完全是同一个“人”。当两者不同体时：对问题制造者的考核是必然的，对历史错误的追究可以警示，以防止同样的错误再发生。对问题的“解决”者是不是就不应该给予压力和责任呢？对于被要求解决问题的个体而言，似乎受领“解决问题”这一任务是额外的付出，只应该奖，不应该罚；但对于团体而言，少用资源并解决问题才是根本。因此， “额外”这一概念是不存在的，“受领”与“执行”均是义务，负有同样责任。 此外，不是所有问题都能在短时间内查清楚的，因此“误判”是难以避免的，对于显而易见的错误，审核员会即时更正，但对于“说不清楚”的问题，“责任单位”应理性对待，并针对问题进行分析，以便于审核员判定。　 我的理解就是：不可能完全避免问题的产生，也不可能去追究历史。那么，我可以在发现问题和解决问题上加以控制。因此，奇瑞AUDIT的主要目的，即产品审核主要目的是考察各部门、各车间质量管理能力，也就是说考核发现问题的能力和解决问题的能力，而不是追究责任。 正因为如此，我们在各个车间都能看到“每天一辆”、“每天不同”，密密麻麻标满问题的汽车产品，供所有人参观、学习和借鉴。 我的研判： 1、问题提出：AUDIT使每个人都可以通过检测，指出问题，并给出解决问题的方法和途径，质保部不去裁定问题是由谁造成的，而是裁定由谁来解决，解决的时限。解决方案可以借鉴他人已经标出的，也可以综合考虑，当然也可以自行探索。 2、解决问题的系统---模式： 产品--发现问题—解决问题的方法和途径—解决问题的时限和人员--解决问题的产品。 3、解读：上面的模式构成了一个标准的闭环控制系统，同时简化了查找问题产生的原因和追究责任人这两个最费时、最容易产生扯皮的环节。因为作业流程和技术标准都是明确的，原因很好找。我看到的经过AUDIT审核的汽车，问题基本都是操作层面的，技术层面和原则层面几乎没有，而追究责任人使操作和技术层面的简单问题复杂化。反而抛开这两个环节，在实际工作中反映出来了很大程度上主动性，提问题的人多了，解决问题的方法也丰富了，问题提出了，答案也随之而来了。 4、我们的借鉴：我联想到，在我们的工作中，经常会出现各种这样和那样的问题，我们如果借鉴了奇瑞整车AUDIT产品质量管理模式，并按照这种模式去思维、去解决工作中发生的问题，我们也会减少很多不必要的环节和节省很多的时间，也就避免浪费了过多的行政资源。这样做的好处是整个机制体系反应快，解决问题及时；能够调动大多数人的积极性，解决问题的方法必然更多样、更可行，有些问题可能会得到及时解决，甚至能够挽回，避免产生不良后果。 其次，结合工作谈一谈奇瑞汽车在保税区发展的问题 勿庸置疑，奇瑞是一个发展中的企业。通过学习、观察和思考，我感触最深的是奇瑞的“不满足”。不满足现状，不满足产品质量，不满足产品性能。而大连的布局更能体现到这种正处于发展中的企业真正的需求。反过来，奇瑞下决心在大连布局，又说明了她不仅仅不满足，还要坚持发展，这主观上来自于她的自信，客观上说明