《宝供新梦想.docxVIP

宝供新梦想：全程闭环管理的电子供应链“链主”日期：2006-6-27 10:50:45??阅读：244次页面功能： 【字体： 大?中 小】攀沿宝洁这颗大树不断上升的宝供借助宝洁的高度得以舒展自己的枝蔓，迅速攀附上了飞利浦、卡夫、LG、壳牌等几十家跨国公司，成为一家在中国市场初具影响的的第三方物流商。登高以后，环视众多和宝供初期一样“扛箱子”搞物流的物流企业，宝供开始不满足于供应链配角的地位。成为物流供应链一体化企业，并图谋成为供应链环节的“链主”是顺势而为。链主者，整合供应链上下游资源，振臂一呼，整个链条响应。物流ERP在2003年第七届物流技术与管理发展高级研讨会上，唐友三提出要花三年时间完成宝供信息化的第三阶段。即实施物流企业的ERP，进行供应链一体化的物流信息管理。此前，1997年到1999年，宝供建立了基于互联网的物流信息系统，主要功能是进行查询和核算；2000－2002年，则实现宝供与客户的电子数据交换。 现在，宝供正希望通过建立TOM（全面订单系统），以订单为中心，实现物流信息的高效闭环管理。实现客户发订单——宝供订单录入——订单审核——订单调度——定单派发——装载发运——在途跟踪——送达签收——宝供确认——订单返还——客户的闭环系统，进行全程订单管理。目前，主要客户已经在前端实现了信息对接，但是在供应商（运输车队、装载、加工）层面，信息化却还未起步，很多运输商连电脑都没有。还是宝供管车的人负责人工调度。没有办法实现在物流环节的一体化运作。信息流在供应商层面断流。即便在客户环节，正如前面所言，客户信息化以及认识水平层次不齐。接口标准也刚刚确立（8月12日，国家标准化委员会的全国物流信息管理标准化技术委员会成立，确立了ebXML作为信息交换的标准格式）。宝供准备在新的一年里重点培养一些供应商，通过联盟策略可以帮它们开发系统，从而实现信息一体化。除了自主开发的TOM（全面订单管理系统）及SMS（库存管理系统）外,2003年宝供与IBM公司合作,引进全球较为先进的仓库管理系统EXE公司的WMS-Exccd 4000，应用于大型的宝供物流基地上,宝供还将引入ERP的FA（财务与分析）模块，CRM（客户关系管理）和SRM（供应商关系管理）系统。最终整合并建立起供应链物流一体化的信息系统。宝供还计划在零售配送方面发展，宝供营销总监肖楚雄表示，宝供的主业是大物流，以制造企业为主。但是针对流通业配送，2002年宝供也成立了配送公司，定位为流通业提供服务。广东第二大的超市连锁新一佳已经成为宝供客户。这是未来宝供的一个重要方向。唐友三则在宝供ERP规划中加入了针对零售配送的DMS（配送管理系统）尽管唐友三认为国内企业将原材料供应物流交给第三方物流企业尚需时日。但宝供在供应链环节的整个链条的扩张之路却非常清晰。唐友三提出打造以集成化物流供应商（第三方物流）为链主的物流供应链，宝供显然希望成为这样的链主。但他也坦言，面对众多强势的跨国公司，物流、信息化等还需要以它们为链主，按照它们的标准相适应。而面对一些小客户和供应商，宝供成为链主则有助于整合资源，形成畅通、高效的物流链。某客户成为宝供的新样板。客户以宝供为唯一的第三方物流供应商，宝供把客户的订单流程重新整合，包含客户的所有物流环节。客户工厂出货后，宝供通过火车将CDC的货送到到全国20个区域，仓库由宝供管理，根据客户指令配送。而重要的是，客户的物流系统由宝供提供，宝供与客户信息接口畅行无阻。客户现在的模式并未达到宝供理想的模式，因为在供应商环节和宝供ERP方面还有很多的东西要整合。但是在宝供人对于客户的津津乐道这点上，可以看到宝供链主概念的雏形。而肖楚雄则不同意链主的概念，他认为，对于客户来说，宝供只是一个服务提供商，应该围绕客户需求运转。在原材料供应商——制造商——零售商的环节里，宝洁和沃尔玛等都有可能成为链主。运输、仓储等供应商——第三方物流商——客户（制造企业、零售企业）形成一条供应链。谁能够成为链主，或者谁也不成为链主似乎将取决于各种力量的发展。电子数据交换宝供消耗三年时间和大客户一个个实现信息对接，这个工作刚完成久。已经有8种模式确立，几十个企业各行其道和宝供实现信息对接。唐友三说，日本有专家认为物流成本是冰山一角，浮出的是总是少部分。整个产品的物流周期，原材料及生产部分成本不超过30％，70％成本发生在物流流程中，这其中就包括订单的处理过程，单子出错损失更大。 他认为，物流公司重要价值就是将订单的效率提高，把它一体化。在订单的执行过程压缩过程。还有执行速度。把环节压缩最简单，执行就有效率。成本和效率是物流企业最大贡献，信息化怎么做文章都要围绕这两点。宝供和客户信息对接起点在于接单。如某客户最初是采用集中处理的方式，每天将几十、几百甚至一千张发货单据（包括品种、数量和发运目的