薪点表和套改分析.docxVIP

目录薪点表2一、月度平均薪酬21.样本22.原始数据23.数据调整与清洗21)调整22)清洗23)使用数据汇总2二、数据聚类分析21.薪等、中值和薪酬政策线22.级差及交叉区间43.薪级薪等表54.薪酬等级及幅度图5三、计入薪点值6四、薪酬总额确定方法6套改6一、薪等对应套入6二、确定薪等内级档7三、制定红绿黄薪酬套改办法71)套改办法72)套改政策适用范例8四、岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。8五、薪酬结构8六、套改分析91)总量结果分析92)各职层套改结果统计93)效果验证分析10薪点表一、月度平均薪酬1.样本计算期内（通常年度）组织全体员工工资表2.原始数据1)员工数量2）各员工月平均工资应发月平均工资，年终奖月平均化，或应发年工资；实发月平均工资，年终奖月平均化，或实发年工资。3.数据调整与清洗调整异常月应发工资进行有效性调整；异常月实发工资进行酸性检测（处理特殊扣款或特别奖励等异常收入？待定）。清洗剔除无法进行调整的员工异常月工资。使用数据汇总二、数据聚类分析1.薪等、中值和薪酬政策线准备将组织内各岗位进行职位族分类薪等掌握客户在各职位族内业务深度；MAX(职位族业务深度)≤薪等数目≤职位族业务深度；薪等增长形式1：线性增长；薪等增长形式2：非线性，薪等增长率逐步（增长率也不一定按线性增长）增加。聚类分析聚类数目=薪等数目根据数据特点和决策需要，决定是否分部进行聚类分析中值决定该薪等平均水平（支付给合格任职者的薪酬水平）高薪酬人员的强激励，薪等越高，应加大差异，即高薪等斜率更大。薪酬政策线（工资增长线）理论上，岗位相对价值与实付工资之间是线性关系（直线）；实践中，薪酬设计受多种因素的影响，两者的关系可能是线性，可能是非线性；薪酬政策线可能是直线、折线或曲线，不同特征的政策线体现公司的薪酬策略。2.级差及交叉区间最小值（或最大值）与交叉区间第i+1薪等最小值为第i薪等聚类案例的75%分位，即相邻薪等存在小于1/2交叉区间（第1等除外）；第1等3档=第2等25%分位。级差同薪等内的级差相等，不同薪等内的级差不一定相等；较低薪等内的级差差异较小，重公平；较高薪等级差差异较大，重激励。3.薪级薪等表4.薪酬等级及幅度图三、计入薪点值薪值=所有岗位薪酬总额/总薪点四、薪酬总额确定方法基本工资=工资基数=计算期内资本投入*a%；奖金=奖金基数=绩效奖金+年终奖=计算期内利润*b%；福利=津贴福利基数=3年内利润累积*c%。套改薪等对应套入各职位族内不同业务深度岗位套入对应薪等；一般一层业务深度对应一个薪等，同职位族内不同业务深度的岗位可跨等分布。各岗位需参照当地人社部门颁发的《年度人力资源市场工资指导价位》或其他薪酬调查数据，拟定不同岗位的薪酬政策（如拟定人力资源主管薪酬水平是市场价位或竞争对手价位的75%分位）。确定薪等内级档根据任职者特征（如新入职、待开发、合格、优秀、特殊人才等）确定薪级；岗位较少或差异明显的，可以用排序法确定薪级。制定红绿黄薪酬套改办法套改办法针对各员工存在现有薪酬水平与套入标准的差异（大于等于小于）情况，制定套入新标准的方法套改政策适用范例岗位套入薪点，交付组织现有岗位薪等薪级表。薪酬结构制定各职位族、岗位级别下的薪酬结构比例。序号职位角色薪酬结构模式导向基本工资奖金福利1管理30%50%20%高弹性能力导向2技术50%30%20%稳定型能力导向3营销10%75%15%高弹性业绩导向4支持60%20%20%调和型职位导向5作业35%50%15%高弹性市场导向套改分析总量结果分析各职层套改结果统计效果验证分析