工程项目审计程序-2-6解析.docxVIP

工程项目审计程序被审计单位：工程项目部审计日期： 2015年月日一、审计目的：通过内部审计，检查选定项目从立项到结算、移交等各个环节，在流程的审批与执行、资料的获取与保存等方面的合规性与及时性。通过对选定项目，尤其是针对其实际发生相对总成本预算超出/节省较多的各项成本，进行成本分析，了解差异原因；揭示工程项目管理中存在的问题或漏洞，推进工程管理的进一步完善和相关制度的落实执行。主要关注：工程项目的效益、工期、质量、安全及资产的安全完整等方面。通过了解各项目人员内心想法（包括其自身职业规划、对工作/公司的预期、在工作中的遇到的困难、发现的问题、总结的经验以及相关建议等），挖掘员工潜能、发挥员工主观能动性，从而达到提高项目人员工程施工/管理水平，进一步优化公司工程管理制度的目的。二、具体审计工作程序：（一）工程项目总体情况：了解工程项目组织架构图人员的设定及其岗位职责；工程项目人员对工程管理制度熟悉程度以及对各自岗位职责的了解情况？不相容岗位是否相分离、制约和监督：如：请购与审批；询价与确定供应商；材料采购合同的订立与审批；采购与验收；付款审批与付款执行等。了解投标过程中是否有漏项，其责任由谁承担（按实结算的通常会在结算时补充，总价包干的通常甲方不会认可）。了解项目实际的整体情况（含所有未在远方反映的产值、成本）。《项目成本动态分析表》（远方数据）：纵观整个项目的收入（甲方进度）与成本，可大致判断施工工程中成本产值的匹配是否合理。详见附件1《项目整体情况表》（含所有未在远方反映的产值、成本，审计进场前由项目经理/项目成控提供）：整体反应项目的收入、成本及利润情况。详见附件2项目经营方式（自营/分包/大分包方式）。了解是否有发生调整项目毛利率的情况；调整时，是否已经签订了《工程项目业绩合同》（需要提供调整责任状项目目标毛利率申请单，需经总监部总监、预结算部负责人、营运中心总经理审批）。采购方面：营运中心、区域是否根据各自地域文化、操作模式制定与相关部门(如财务、成控等)的对接制度，以达到提供工程施工效率、降低成本、节约资源的目的。是否已制定营运总心/区域季度信息价，并上传远方系统。营运总心/区域采购（含集中采购、普通采购和单价采购）及分包合同审批流程及权限（需在资料收集清单补充）裙带关系工程项目管理人员之间裙带关系的存在情况及各自所处的岗位。主要关注：相互制约、相互监督的岗位是否存在裙带关系？营运中心总经理、总监、工程项目管理人员与供应商、班组之间是否存在裙带关系的存在情况（各部门、各级管理人员由裙带关系的供应商应规避直接使用）。所属营运中心/区域是否建立有效的“奖惩措施”机制，提升项目人员的责任感和能动性。（二）业务流程情况：项目施工前期：图纸会审，招投标文件及图纸答疑：了解是否成立了图纸会审小组，其组成人员有哪些？是否包括：技术部人员、项目相关专业人员等；是否针对图纸的缺陷、不足提出了自己的见解与建议；内部图纸会审前，是否进行对现场查勘。了解建设方、设计方、施工方是否结合现场情况，进行了图纸会审；是否就我方提出的方案优化、设计变更或现场与图纸上不符的地方进行交流以达成共识。工程立项与合同的签订：了解项目是否经立项审批。与甲方合同的签订：了解集团是否与甲方签订框架协议，是否在框架协议中约定了单价（成控部反馈：有框架协议的通常会存在先施工后补合同的现象）；合同规定的结算方式（按实结算/总价包干）。是否存在先施工后补合同的现象；对于因项目施工范围调整或图纸变更，造成工程量超过合同金额10%的，是否提请甲方签订补充合同；与乙方合同的签订：是否存在先送货后定价、后补合同现象。合同会签流程（包括补充协议的签订）：是否按公司制度要求的流程进行会签。对乙合同的签订，还需重点关注以下内容：合同签订前，项目经理是否依据图纸设计要求、甲方合同等内容编制《采购物料需求计划表》，并及时提交给采购部审核确认。了解哪些人员参与了合同的签订（项目经理、合同办理人及供应商，项目成控或区域采购人员有条件均可参加）。了解合同条款是否明确材料质量要求（园建材料类提供材料样板，大中乔木类需附样板图片）、明确供货周期、明确惩罚措施。是否记录了《洽商记录》并经双方签字确认。了解款项支付的时间、比例是否符合公司制度。项目启动会：了解是否召开了项目启动会，什么时候召开的；有哪些人参加（要求项目管理团队全体成员、项目投标负责人、项目成控、项目财务、技术部、正（副）总监、人力资源部）；了解项目经理是否介绍了项目整体概况（项目定位、经济目标、工期）及特殊要求；是否明确项目人员详细分工，是否明确本项目急需解决事宜。（所有分工是否由相应的人员明确并签字确认，并提交资料员存档。且交分工表打印出来挂到项目办公室的明显的地方。）报价人员（投标人员）是否介绍投标到中标整体概况、报价利弊情况分析、