对中国惠普知识管理的思考.docVIP

对中国惠普知识管理的思考中国惠普有限公司成立于1985年,是中国第一家中美合资的高科技企业。在20年的发展历程中,中国惠普始终保持业务的高速增长,是HP全球业务增长最为迅速的子公司之一。从2001年起,中国惠普已连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号。中国惠普是中国企业界知识管理的先行者。2001年1月,高建华第三次进入中国惠普,根据总裁孙振耀的设想兼任知识主管（CKO）,着手推进中国惠普的知识管理实践。在高建华的倡导下,中国惠普于2001年9月成立了“知识管理委员会”,开展了“写下来”、“读书会”、“小组讨论”、“流程大赛”、“寻找知识大师”、“惠普商学院”、“自学网页”等一系列知识管理活动。 但是,2002年12月惠普成功并购康柏之后,高建华的知识管理计划被搁置。2003年4月高建华离开了中国惠普。高建华走后,中国惠普再没有设置CKO一职,也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。现在,高建华曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动,大多已停顿,而且考核、验收知识管理效果的机构也已撤消。为什么中国惠普这一为中国企业界瞩目的知识管理先行者的知识管理实践失败了呢？它给我们什么启示呢？ 1、高建华的知识管理思想 中国惠普的知识管理是高建华一手“导演”出来的,随高建华出任中国惠普CKO而生,也随高建华出走中国惠普而亡。探究中国惠普知识管理的得失之因,必须首先分析高建华的知识管理思想。 1.1　知识管理的目的　关于知识管理的目的,高建华曾说：“我的任务有三个内容：第一,提高组织智商。组织智商不是我们每个个体的智商简单相加,而是矢量合成,是有方向性的,是如何把一个公司里所有人的才能发挥出来,而且劲往一个方向使。这也是跟企业文化有关,因为你不能逼着别人往某个方向走,而是引导别人走,让他自觉地更加喜欢地去做。第二,减少重复劳动（人们不要重新做车轮,重复的惟一结果是资源浪费）。第三,避免组织失忆。随着一个人员的离职,很容易把知识、把用户的资料也带走。因此,如何把这些专业知识和资料储存下来,在需要的时候再调出来,这都是知识管理的几个主要内容[1].” 1.2　知识管理的内容　高建华认为知识管理的内容有四：知识的收集；知识的整理；知识的存档；知识的分享。 1.3　知识管理的实施步聚　高建华关于知识管理最为著名的言论是他的“三阶段论”,即他认为知识管理应该“先有文化、再有内容、后有系统”。他说：“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为,公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化,当这套无形的知识管理体系成熟之后,再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。”“知识管理的本质是一个管理问题,IT只是工具。如果没有实质内容,系统不就是个摆设吗？”也就是说,高建华认为,中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手,而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。 1.4　知识管理的价值　高建华认为：“知识管理只能锦上添花,不能雪中送炭。”即,“存在生存危机的企业不适合运用知识管理。只有那些优秀的、稳定的企业,适合运用知识管理实现从优秀向卓越的转变。” 2、由中国惠普知识管理引发的思考 2.1　思考之一：实施知识管理,应该自上而下,还是自下而上　高建华在中国惠普推行知识管理采取了典型的“自上而下”的方式,即由企业高层倡导、指导、规划知识管理,要求企业基层成员接受、认可；而且企业高层设计了一系列知识管理活动的内容、制度、方法,向企业基层推广。这种“自上而下”的知识管理实施方式与惠普总部有鲜明的区别。 惠普总部2000年至2003年连续四年当选了“世界最受赞赏的知识型企业（TheMostAdmiredKnowledgeEnterprises,MAKE）”,是全球知识管理的一面旗帜。惠普总部并没有专设CKO职位,也没有专职在整个惠普推行知识管理的负责人。惠普总部的知识管理项目,最初是由具体的职能部门发起的,起因是为了解决实际工作中的具体问题。惠普总部实施的效果最显著的知识管理项目之一———“培训师交易站”,是由惠普教育组织的基层员工BruceKarney建立。几年前,Karney开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后,他运用LotusNotes技术建立了“培训师交易站”知识库,为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。可见,惠普总部的知识管理是以“自下而上”的方式推进的。知识管理活动是企业基层员工出于具体业务需要或个人兴趣爱好,自发开创并且自觉推动的。由此引发我们的第一个思考：实施知识管理应该“自上而下”,还是“自下而上”？对两者的比较如表1所示。 如表1所示,采用自上而下的方式实施知识管理有诸多弊端,是中国惠普知识管理失败的重要因素。不过,高建华采取这一方式亦是有其考虑的。 首先,自