《教练-绩效管理中直线经理的第六种角色.docxVIP

教练-绩效管理中直线经理的第六种角色2003年，笔者写了《绩效管理，直线经理的五种角色》，发表在《经理人》杂志上。该文重点探讨管理者如何正确认识自己的绩效管理角色，把绩效管理作为帮助员工提高绩效的工具融入到日常管理活动中，使管理者和员工在推行过程中都得到收益。这五种角色是：绩效伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家，五种角色从管理者如何在绩效管理的各个环节发挥作用的角度进行了阐释。“绩效伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，直线经理首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工身上。最终，直线经理的绩效结果通过员工的表现获得。“辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，直线经理要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理者的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在直线经理的帮助下达成绩效目标。“记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录，为了确保最终的考核结果公平、“没有意外（No surprise）”，直线经理要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据，当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录已经做到得比较到位，直线经理和员工保持了持续的过程沟通，绩效考核是水到渠成的事。直线经理无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“判官”。最后，“诊断专家”对应绩效诊断，改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。因此，一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工发现存在的问题，提出改进措施，直线经理要做员工绩效的“诊断专家”。时间已经过去了10年，这五个角色仍然受用。当然，本文不是一篇回忆文章，重点在后面。随着绩效管理理论的发展和企业应用的成熟，人们对绩效管理的关注点已经从硬件——绩效管理体系建设转到了软件——绩效导向的企业文化和管理者的领导力提升建设。也就是说，如何搭建一个完善的绩效管理体系，如何梳理目标，如何分解目标，如何制定员工的业绩合同，如何组织考核数据收集，如何组织考核打分，如何组织考核面谈，等等，这些硬性的东西企业基本已经熟知。即便有些企业还缺少这方面的能力，也可以很方便地通过书籍或者培训甚至咨询获得。但是，我们也看到，在绩效管理的实施上，非常多的企业还存在很多问题，高质量的绩效管理方案运行之后却无法得到高质量回报的“无力感”时常困扰着企业老板和人力资源部。他们经常困惑一个事情：“为什么前期工作那么充分，花了那么多的时间探讨战略目标，探讨目标分解，探讨行动计划，每个人的考核指标都定得很清晰了，也都讨论了很多轮，但是，最终考核结果不能反映企业要的目标？为什么绩效管理实施了那么久，经理的行为还是我行我素，员工还是不能自动自发，绩效考核结果迟迟出不来？到底要怎么做才能真正让企业走向战略绩效管理之路呢？”笔者研究绩效管理10余年，从事管理咨询5年多，见过的企业不少，也帮很多企业设计绩效管理体系，而且最近的实践更是把绩效管理和战略梳理、平衡计分卡战略地图、经营计划、全面预算、经营分析以及员工的成长结合起来。应该说，从绩效管理体系本身来说，已经比较完善了。但是，即便考虑如此周密的绩效管理体系设计仍旧会在执行过程中变形，被老板和员工诟病，最后成为管理者的负担。因此，笔者也在思考，到底该怎么办，才能帮助企业走出绩效管理体系无法有效落地的困局？慢慢地，笔者发现，绩效管理没有有效落地的原因还是在于“人”，管理体系改变了，但是执行管理体系的人没有转变，管理者的思想没有转变。当管理者的思想没有转变的时候，绩效管理就只是老板自己的，而不是每个管理者和员工的。可想而知，这种状态下，谈何落地，谈何有效？因此，笔者开始把对绩效管理的关注点转移到软性的东西上，开始关注绩效导向的企业文化塑造和管理者领导力的提升。于是，就有了本文的标题：教练-绩效管理中直线经理的第六种角色。其实，我们可以很清晰地看出，前文五种角色的关注点是硬件建设，关注如何搭建绩效管理体系，如何把管理者的基本职责融入到绩效管理体系里去。而本文的第六种角色-教练，关注的东西就不一样了，教练关注的是管理者的绩效领导力，关注的是不为人熟悉，也不为人重视的软性因素，这才是绩效管理落地的根本。要想从直线经理从一个业务主导的管理者转变为具备高绩效领导力的教练，要关注以下四个方面。1、构建教练的环境构建教练的环境从两个方面入手，一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。我们知道，我们能影响和控制我们能意识到的事情，而我们意识不到的事情在控制着我们。因此，作为教练的直线经理首先要关注员工的意识，直