《某外企考核面谈指引手册.docVIP

考核面谈指引手册 绩效面谈的?自评法：适用于自省能力强且较成熟的下属 范例：1、你觉得表现如何？－给予正确回馈 2、为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 3、以后应如何做？－鼓励创新及改善 4、激励士气－肯定价值、针对人而非对事 5、后续跟踪－改进工作的时间表 ?考评法：适用于自省能力低、不够成熟的下属 范例：1、具体告知表现－建立共识 2、请其补充说明－倾听与回馈 3、告知正确作法与期待－取得承诺 4、激励士气－肯定价值、针对人而非对事 5、后续跟踪－改进工作的时间表 ?评鉴时应注意事项 谈话内容绝对保密 针对特定事件具体而明确，不空泛 切不可置身事外 积极的倾听、尊重其感受 不要拿其它下属互相比较 接纳与容忍、成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 不可过分纠结与历史遗留问题 多用问句 建立信任关系 任何后续处理措施均应事先协商、记录 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 绩效面谈前您的准备 　　主　　　管　　　的　　　准　　　备　　　事　　　项 Ｙ／Ｎ 下属工作内容的掌握 －下属的个人资料与历史档案的了解 －工作职位职责认定 －工作计划目标 －绩效评估相关评估标准 下属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对下属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 计划面谈内容 －您是否已确认他的绩效成绩？ －您要如何告诉他工作表现是好是坏？ －您是否确定工作绩效目标？ －您是否已确定下次工作绩效目标？ －您及下属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －您是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －您是否已拟定面谈要点？ －您要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 　衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －新订目标是否考虑了下属的接受能力？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ 面谈通知 －时间、地点与大约长度 －准备事项（如面谈记录表） 绩效面谈步骤 我们推荐的面谈步骤： 暖场： 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢下属的辛劳 进入主题 告知面谈目的 告知考核结果 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之的衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 请下属发表意见 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励下属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 讨论评估结果与下属自评的差异 偏差行为纠正与辅导 订定下期工作目标 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助．．． 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未确定的项目一一确认 主管与下属共同签名 结束面谈 对差异点处理方式与进一步沟通时间确认 对下属高期待的激励，强调您需要他的协助 感谢参与 整理面谈记录 检讨面谈得失 补充说明事项 按时呈报面谈记录 如何处理下属抱怨 面对下属抱怨应有的态度 ?不逃避不忌讳 ?正面的肯定 ?重视感受与事实 ?认清角色立场与目的 ?勇于自我检讨 抱怨处理的要点 ?绝对避免敌对或防御的反应 ?设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 ?体认下属的感受 ?平静地表明您的立场 ?明确的告知您将采取的措施与行动 ?安排追踪日期 您应避免对下属作如下回应 不要回答这类问题。不要说也不这样的。”的话，以免让员工人为这个考核不重要 几种典型情况的处理对优秀的下级这种情况最顺利，但考评者要注意两点：要鼓励下上进心，为他订好个人发展计划；不要急着许愿答应提拔或给何种特殊物质奖励之类。对于前几次相比没有明显进步的下级，跟他讨论，要让他意识到自己有哪些不足。对绩效差的下切忌不问青红皂白就认定一定是这位下的过错造成绩效差的可能原因有多种，如工作态度不良，积极性不足、缺乏培训、工作条件恶劣等。必须具体分析找出真正的病因并采取相应措施。对年龄大的工龄长的下要尊重，肯定他们过去的贡献耐心而关切地他们。对这种下一定要特别慎重，他们看到比他们年轻而资历浅的人，自尊心会受到伤害，或者对他们未来的出路感到焦虑。对过分雄心勃勃的下耐心开导，说明政策是论功行赏用事实说明他