(3572-四步骤启动团队高绩效循环.docVIP

制订目标要符合公司策略，并遵循“SMART”原则：要明确、可衡量、 有共识、可行、及有时间限制。 Step 1：设定绩效目标　　Q1 如何为员工设定合理的绩效目标？　　制订目标要符合公司策略，并遵循“SMART”原则：要明确、可衡量、 有共识、可行、及有时间限制。　　Q2 如何取得对目标的共识，让员工不需监督，也能有好表现？　　要使员工在无人监督的情况下也有好表现，就必须充分让他们明白执行任务的理由，否则可能会因为“不知为何而战”，导致绩效不佳。　　Q3 如何协助员工克服阻碍，达成绩效目标？　　主管指派任务前，要先确保员工具备足够的能力、知道该如何进行； 甚至要指导员工，或给予足够的教育训练或练习机会。　　Q4 当主管与员工对绩效目标看法不同时，怎么办？　　主管应该让员工充分表达意见，才能及早解决歧异，在开始工作前达成共识。工作重点改变时，也要第一时间知会员工。　　Step2：绩效沟通与改善　　Q1 主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？　　主要有正式(定期沟通会议、书面报告)和非正式(走动式管理、和员工不时聊聊天)两种做法，后者尤其能帮主管做到“及早知道、及早处理”。　　Q2 主管最常碰上员工的哪些绩效问题？如何解决？　　员工的绩效问题主要有两种：员工不按指示做；及员工照指示做，但效果差。主管必须先查明员工“不照做”和“成果差”的原因，才能有效排除问题。　　Q3 沟通后，员工的表现仍不尽理想，主管还能怎么做？　　经理人发觉问题后，应先与员工一起找出对策，不让问题扩大；如果问题并未改善，主管最后可采强硬的处理手段。　　Q4 主管应如何记录员工的日常工作表现？　　主管可以找出员工绩效良好的实例、绩效问题的成因、杰出绩效背后的因素、实际表现和预期表现的落差，作为年度绩效考核的参考。　　Step3：绩效考核与面谈　　Q1 绩效考核有哪些常用的方式？　　常见的绩效考核有“评分”“排名”和“目标式”三种，各有优缺点，组织 应依照其特性与需求选择。　　Q2 绩效面谈前，主管与员工该做好哪些准备？　　面谈前，主管要让部属了解会议的目的及流程，并搜集相关绩效资料，确保双方能就事论事，避免纷争。　　Q3 公司发的考核表内容笼统，主管该怎么让绩效评估更明确？　　评分前，主管可先说明每个评分项目所代表的意义；评分时，应对低分项 目提出改进的做法，让评分有意义。　　Q4 主管在评分时，应避开哪些盲点，尽可能做到公正、客观？　　主管评分时常陷入“以偏概全”“刻板印象”等盲点，可透过“参考日常纪录”，并力求给分“常态分配”，降低不公平。　　Step4：奖惩与训练发展　　Q1 如何根据员工的绩效报告，对做出恰当的人事决策？　　主管可依据员工工作能力及工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。 大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。　　Q2 当员工绩效低落，该如何公正处理，将损失降到最低？　　主管须先假设“只要提供协助，员工便能克服困难”。只有确定绩效问题，真的无法藉由改变工作环境、制度或主管管理行为以获得改善时， 才做出处分。　　Q3 绩效普通和绩效优异的员工，奖励的重点各该放在哪里？　　主管可以强调绩效普通员工表现杰出的领域，让员工知道主管认同他 的成就；对于表现优异者，则可善用他们的优点或专业，请他们帮忙教导其它员工。　　Q4 如何根据表现，给予适当的薪资奖励？　　薪资设计应依照“依据绩效高低，拉开员工薪资差距”原则。调薪时，可依据本薪高低来调整调薪比例(本薪高者，调薪比例低)，以降低年资 的影响程度。　　Q5 如何根据每位员工的特性，制定绩效发展计划？　　绩效发展计划应聚焦在发展员工的技能、特点、能力与经验，以提升员 工对公司的价值、强化员工的专业与竞争力，以承担更高责任。 精品讲座下载网： 精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全！联系QQ：815250251