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KPI学习资料 在推行的过程中，组织需要具备一定的基本条件，才能够获得良好的效果。 首先，大多数组织成员是合格的。推行目标管理的首要假设条件就是在一个组织团队中绝大多数的员工和基层管理者是符合职位要求的，因为只有符合职位要求的员工才能履行目标管理的各项程序。另外绩效评价结果应符合正态分布，这样才能激励出色的员工，处罚和培训不合格的员工，所以奖勤罚懒是针对团队中的少数，这样才有激励的效果。 其次，各级管理者是合格的。推行目标管理的另一个条件就是各级管理者是合格的，因为在目标管理和考核过程中主要推动者是各基层团队的管理者、组织的中高层管理者。如果上级管理者不合格，在掌握和使用目标管理和绩效考核有关工具的时候就容易产生偏颇，失去考核的公正性。 再次，推行的目标管理与绩效考核方案是被绝大多数员工认可的。推行目标管理还需要有与之相匹配的被绝大多数员工认可的绩效考核方案。这是因为绩效考核实施的最终目的是激励被考核者为组织多做贡献，并使组织的经营绩效得以提高，如果被考核者并不认可这样的考核体系，就无法达到上述绩效考核的目的，致使目标管理体系无法有效运行。 第130页 目标体系的建立---目标管理体系的建立是目标管理的基础环节，目标体系从设定组织的总目标和执行计划开始、通过“目标---计划链“逐级分解，最后落实到员工的行动计划。在目标管理的推行初期，目标体系能否顺利的建立将直接导致目标管理能否顺利地推行。在目标体系设立与分解阶段，员工的积极参与非常重要。 目标的执行与追踪---目标的执行阶段是目标实现的过程阶段，目标管理与过去的管理方法的最大区别就是对执行过程的有效监控，通过对目标执行过程的追踪实现目标管理的有效控管。 目标完成结果的评价与反馈---目标完成结果的评价是目标管理的输出阶段，也是目标管理与绩效考核接口过程。目标完成结果的反馈与绩效面谈是该阶段的重点，也是个人和组织绩效提高的重要手段。 第133页 首先要根据执行力组织的中长期发展规划进行设定，年度目标的设定应与长期战略规划相一致，是中长期发展规划在完成年度分解后的该年度目标。在设定组织年度目标时一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划，主观臆断，自行其事的现象出现；应充分考虑外部客户的需求，外部客户的需求是制定目标的重要依据，其需要是执行力组织在制定目标时必须充分考虑的关键因素，因此在制定目标时要有针对性地收集获取外部客户未来的需求信息，并进行充分研究。 组织目标为一般包括财务类、客户类、运营类、学习和发展类四类目标。财务类目标主要包括收入目标和利润目标；客户类目标主要包括客户满意度、客户忠诚度和新客户开发目标，以及新业务拓展类目标（主要包括新业务拓展的节点目标、质量目标、成本目标和项目管理目标等）；运营类目标主要包括涉及运营的目标和其他专项目标，例如，人力资源目标，安全与事故率目标，损耗目标、管理平台提升目标，全面预算管理目标等；学习与发展类目标主要包括员工满意度、员工创新提案率等。在制定组织目标时，应同时制定相应的实施措施。 首先考虑组织目标及相应的实施措施，部门目标应根据组织目标进行分解。而且在实际操作过程中，部分目标往往更多地按照组织目标的实施措施来进行分解。在许多情况下，某些分解后的组织目标可直接作为部门目标。 其次还要考虑部门职能。部门目标的设定应根据部门承担的职能来进行，凡在部门职能覆盖范围内的业务目标，必须作为部门目标来设定；超出本部门职能范围之外的目标，除特殊情况外，不能作为部门目标，否则会造成目标分解的重叠，给随后的目标过程控制和目标考核造成困难。 第三个需要考虑的因素是各部门的业务流程。第四个需要考虑的因素是内外部客户需求。各部门作为执行力组织整体的一部分，必须与内外部各部门进行协调和配合，因此在制定部门目标时，要充分考虑内外部客户的需求。与满足外部客户需求相比，各部门同样不能忽视内部客户需求，特别是在业务和职能分解上，需与其他部门协调配合的，更要树立内部客户的概念，并在制定目标时加以充分考虑。 组织目标在进行分解的过程中需要遵循一定的原则： 首先，部门目标应与组织目标保持一致，各部门目标的总和应大于组织目标。 其次，目标分解应遵循ASMART原则，即：Agree为大家所认同的；Special指分解的目标是准确界定的，定量指标要规定清晰的结果，对于无法定量的指标，要描述出完成的结果；Measurable指分解的目标是可测量和评价的，定量指标可按完成的百分比测量，而定性指标则按照完成的时间和内容作为判断的基础；Attainable：分解的目标是有挑战性的；Realistic：分解的目标是可达到的；Timed：分解的目标要明确规定完成时限。 第三，各部门分解