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SF公司绩效考评系统（讲义） 一、企业概况 所属行业：医疗器械企业，主要产品是一次性注射器、普通输液器、袋式输液器。 成长中的民营企业： 1. 起步时的规模很小，只有十来个人； 2. 发展的速度很快，在几年之内由一个小作坊式的企业成长为一个有一定规模的制造型企业。资产由几百万增长到几千万； 3. 带有家族企业的特点，经营者与从业人员往往有一定的血缘、地缘关系，企业内部人事关系复杂，管理难度大，不规范。 随着企业的进一步发展，管理上的滞后成为SF公司向着大型企业的方向迈进的障碍。 二、公司管理问题 职责不明确 薪酬不合理 没有绩效管理 公司曾实施绩效考评，但只执行了三个月就难以执行，主要原因： 考评指标设计不合理，以软指标为主； 指标不具体，员工在面对这些指标时不知该如何评分，操作性不强； 无具体的业绩指标与企业效益挂钩，没有涉及该职务的关键业绩指标。 绩效考评几乎流于形式，考评结果也没有发挥什么作用。 三、普通员工考评方案设计 企业操作层面的职务的共同特点是工作程式化程度高，工作内容基本是事务性的，绩效反馈周期短，而这些工作又是企业的基础性工作，是对企业管理者的管理理念的具体操作执行。针对这些特点，在设计这些职位的绩效管理时的理论基础主要是斯金纳的行为理论。 斯金纳的行为理论的基本行为模式是：外界刺激产生反应行为，当反应行为产生令人满意的结果时，进行加强就可以刺激相同行为的再次出现；如果出现令人不满意的结果就进行削弱，则相同的行为就不会再出现。因而管理者应该注重如何教导员工，使他们的行为对组织最有利。管理者常常通过指导个体的方式来塑造个体。 3.2.2 考评指标 由于普通员工对工作结果的把控能力较弱，工作的业绩与主管的管理能力、工作方法等方面有很大的关系。 “任务完成”指标：主要是指对当天主管布置的工作事项有没有完成，或完成了多少，主要考评点是“量”； “工作质量”指标：主要是指员工当天的工作完成的质量如何，是否按照既定的程序、规范执行，是否取得令人满意的结果，主要考评点在于“质”； “内部协作”指标：主要是指员工在工作过程中是否能主动与他人协作，配合，更有效的完成任务，反映员工对人的态度。通过对这个指标的考评引导员工注重团队建设，培养员工的团队精神。 “工作态度”指标：是考评员工是否能积极主动地承担工作任务，是否服从工作安排，反映员工对事的态度。这一指标的设计主要是针对在工作中出现的工作任务安排困难，而在工作中由于工作任务的难易程度不同，总有部门中工作任务分配不平衡的情况，在这种情况下由于部门主管对员工不接受工作任务没有具体的处罚办法，同时也没有决定员工工资的权力，故在实际工作中经常会遇到工作任务分配难的现象。这一考评项目的设计实际上是给了部门主管一定的权限。 “劳动纪律”指标：考评目的是对员工不遵守企业内部的规章制度的行为进行纠正，敦促员工执行企业的各种规定。“部门协作”指标是指各部门之间员工的协作，培养员工的服务意识，让员工意识到企业内容同样存在着客户服务，在企业的动作流程中，每一个职能部门都有自己的客户，都应该树立客户服务意识。 “重大功过”指标：主要是对员工发生的对企业有一定影响的行为进行评价，对好的行为进行表彰，树立样板。一方面可以通过正强化以刺激这种行为的反复出现，另一方面可以诱导其他人效仿。以对坏的行为进行惩罚，以防止这种行为的再次出现。 3.2.3 考评程序 每日根据主管了解的工作状况和工作日记本对员工当天的工作就几个指标打分，在月末汇总后得出一个总分再与月末考评指标的评分一起计算当月得分。 3.2.4 考评方法 ABC管理法：其目的是对员工的工作情况每天及时地督促、反馈实现员工在岗位上的业绩表现不断的提高和改善。在SF公司采用ABC管理法是因为基层员工的素质不高，工作缺少规划，而ABC管理法的一个最大的优点是能够帮助员工通过对日常工作进行梳理，划分工作的重要程度来养成系统地考虑问题，合理地安排时间的好习惯。但这种方法的缺点在于：由于基层普通员工的日常工作都是些事务性的工作，而且程序化很强，也就是说员工每天的工作日记本中的内容并没有太大有差异，因此容易引起员工的厌烦心理。 OEC考评法： OEC考评法的优点在于员工能及时地得到当天工作情况的反馈，不会发生由于时间太长造成的主管对员工工作情况的遗忘，进而在对员工进行评价时就会减少 “晕轮效应”的出现。但这种考评方法也存在着缺陷：增加了主管的工作负荷，尤其是当一个部门有十个以上员工时，每天主管花费在员工考评上的时间量就会比较大，在SF公司引入这种方法是由于经过调查，SF公司的各部门员工数量都比较少，最多不超过八个员工，而且由于基层员工的不规范行为较多，日常的规范就比较重要。 对普通员工评分时采用了量表考绩法和评语法，在具体操作时，我们要求主管在给