绩效管理与绩效改进邓志文20151122V0..docxVIP

绩效管理与绩效改进上海慧圣咨询公司邓志文绩效管理的思想虽然源远流长，但在实际操作中，每个公司均根据自身的管理组织与团队情况，各自采取适用自身特点的绩效管理体系，使大家觉得绩效管理体系就个庞大复杂的系统。其实，做绩效管理与绩效改进，如同建造一幢房子，先打好“框架”，规划好房屋建筑结构，根据房屋的梁、柱、墙等主要承重构件的建筑材料分类别进行设计规划，利于根据“框架”的情况，逐一顺利施工或装修。“大道至简”，根据上海慧圣咨询公司过去十多年绩效管理与改善的工作经验，透过一张图以阐释“绩效管理与绩效改进路线图”的框架模式，使大家一目了然清楚整个绩效管理体系的脉络，如下图说明：一、企图心（一）使命指公司对社会发展所做出的承诺，是公司存在的理由和依据，一旦定下来，基本上就不再改动了。从战国魏国安陵君派唐雎出使秦国，唐雎不辱使命这个典故，就可见，使命不能随意更改。 （二）愿景简单地说是老板对公司未来的设想，即承诺我们将来要成为怎样的企业？激励着员工奋勇向前，拼搏向上，既然是对未来的设想，也会因公司发展情况，进行阶段性调整，通常是在5-10年调整一次。（三）价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标；而奉行的目标是通过战略规划来实现的。（四）战略根据企业外部环境和内部经营要素确定其长期的经营目标与定位，要处理好“取与舍”的关系，即“有所为而有所不为”的关系，保证目标的正确，最终得以实现的一个动态过程。例如，刘备的战略就是居荆州、取西川、进中原。（五）战略地图战略地图就是以图形方式，展示公司的战略目标及实现目标的关键路径；战略地图的核心就是帮助企业如何创造价值，并制订了一套标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中（不仅关注某单一产业环境，更要关注公司已经涉足及意欲涉足的产业环境），不要发生有漏项和缺项的情况，而战略要素检查清单，主要采用以下四个维度： 1、财务方面：要平衡长、短期财务目标之间的矛盾； 2、客户方面：以客户价值主张差异化的为基础； 3、流程方面：通过内部关键流程优化来创造价值； 4、学习与发展方面：合理运作人力资本，信息资本和组织资本来提高团队凝聚力，创造更多的无形价值，当前用得最多的是平衡记分卡，平衡记分卡是实现战略规划目标的一种重要手段。可见，要实现公司创始人的企图心，需要从使命→愿景→价值观→战略→平衡记分卡的逻辑思路，一个企业如果在没有设定战略目标的前提下，就直接做平衡记分卡，从理论上讲是不负责任的。二、方法论卡普兰和诺顿两位大师认为，“如果不能衡量，就不能管理”，因此，要将平衡记分卡各维度与相关部门岗位职责直接对接或挂钩，制订KPI绩效指标库（也叫绩效指标工具箱），使得战略目标能够落实到公司平衡记分卡，部门平衡记分卡。（一）、平衡记分卡前面提到将战略地图转化成平衡计分卡，主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，通过因果关系把企业战略转化为可操作，可衡量的一种新型绩效管理体系，主要是从四个维度分别设定：1、客户面维度：企业应当以目标顾客和目标市场为导向，专注于核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的需求。客户最关心的主要五个方面：供货时间，产品质量，产品性能，售后服务和低价购买物美价廉的商品，企业必须在这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的KPI指标，如市场份额、老客户签约率、新客户开发个数、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。2、财务面维度：通过财务绩效指标，可看出战略的实施，对企业经营成果的改善做出多大的正面财务贡献。财务面指标指销售收入的增长、产品结构优化、成本降低、生产效率的提高、资产的利用率提升等；非财务性绩效指标，如产品质量改善、供货准时率提升等指标。3、内部营运面维度：平衡记分卡的建立顺序，首先要确定财务和客户方面的项目指标，再制定企业内部流程面的指标，依照这个顺序使企业能够抓住管理重点，专注于股东和客户服务的息息相关之流程。4、学习与成长面维度：学习与成长的指标，是驱使上述三个维度获得卓越成果的动力；面对激烈的市场竞争，削减员工的学习投资，虽然可以在短期内降低管理成本，但不可持续操作。简单总结，平衡记分卡特别强调与战略相关的因果关系，它是实现战略执行力的一种手段，通过战略规划建立公司战略地图，落实到部门战略地图→架构部门平衡记分卡→设立部门KPI绩效评估指标，以落实企业各部门间的纵向管理与横向协调。纵向管理：公司的战略目标逐级分解到各部门操作；横向协调：各部门间的横向平衡记分卡需求指标，相互协调。（二）部门岗位职责人力资源部公司组织架构，部门岗位职责与其员工责任，这就需要有明确的岗位职责规定：1、岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。2、职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。通过对岗位职责进行合理有效的分