绩效管理持续战略问题及结果运用方法的探究.docVIP

绩效管理持续战略问题及结果运用方法的探究 绩效管理持续战略问题及结果运用方法的探究 绩效考核起源于西方国家文官或公务员制度，最早的考核起源于英国。而美国于1887年正式建立考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称之为功绩制。绩效管理是发达国家正在实施的一种政府管理机制，偏重于实践创新和管理操作。创新政府管理模式，更新管理理念、研究宏观战略层面的问题很重要，但在操作层面的问题也同样重要。推行绩效管理重在精细化和科学化，是税务部门实现管理理念的一次突破和创新，通过操作层面的有力支持，将会极大影响绩效管理的存在价值。 　　一、基层税务机关实施绩效管理存在的实践问题和原因分析 　　1.对绩效管理目的的认知不够精确 　　在基层税务机关，有的认为，进行绩效管理是为了更好地管住下级、管住普通人员，忽视了提高税务部门绩效这一主题，因而忽视了服务型政府应有社会满意导向，忽视了税务文化的培育。 　　一方面，税务部门具体服务首要问题需要站位思考。服务对象究竟是社会、公民还是上级，这是绩效管理究竟以什么为价本文由论文联盟http://收集整理值取向必须分析和回答的首要问题。税务干部究竟是税务部门完成战略使命的工具还是主体，这是必须分析和回答的第二问题。绩效管理是树立员工为了提高薪酬而努力工作的导向，还是为了树立“最好的奖励就是工作”的导向，这是第三问题。由于对绩效管理的目的认识不清，也就难以把握好局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，容易陷入过分考核局部、短期和个人的效益的误区。 　　另一方面，绩效测评体系的设计需要科学思考。这是绩效管理过程中的基础性环节，测评体系设计的原则应是既能体现出税务部门核心业务活动特征，又便于在内部顺利实施和操作。目前，基层税务部门在推进绩效管理时，大多直接从指标体系入手而不看使命和战略，很容易陷入指标的纠缠。指标设计试图面面俱到，事无巨细，每种业务的细枝末节都纳入测评体系之中，构建了庞大的测评系统，容易导致什么都抓，等于什么都没有抓，什么都考，等于什么都没有考。尽管费尽力气制定了考核制度，寄予通过考核工作区分出每个下级单位或个人工作业绩的优劣，引导干部职工改进工作作风和工作方法，但往往由于指标体系缺乏重点，导致考核结果相差不大，严重影响绩效管理质效。 　　2.战略规划缺位或以年度计划代替战略规划 　　使命陈述缺失。推进绩效管理过程中，基层国税机关基本上都没有作使命陈述，这很容易出现这样的状况：即同一个机构中的前后届领导人在任上往往会根据个人的偏好和认识来管理和引导本机构的走向。由于后一任领导人并不一定认同前任领导对本机构的定位，而是会另搞一套，导致税务工作一是缺乏延续，二是年度计划、绩效考核、结果运用的方向和方法摇摆不定，令人难以信服。 　　目标设定不能遵循应有原则。以“结果导向”为例，评价税务部门绩效的重点不是投入，也不是过程，而是给社会带来的客观效果。如对办税服务厅的评价，作为纳税人，并不关心你花费了多少财政资源，投入了多少人力，举办了多少次活动，关注的是在办税上看是不是方便快捷。而纳税人花费的办税成本，才是符合结果导向的绩效指标，是对税务部门服务绩效的客观评价。而设计这项工作的测评指标应该着重于效果而不是行为。 　　手段和策略描述缺失。如做好税法宣传，想达到家喻户晓，想起到提升纳税人税法遵循从度的实际效果，第一需要投入，第二需要研究怎么投、投在什么地方。不研究手段和策略问题，那税法宣传的实效就没有保障。 　　外部因素和风险预计不周。如对于行风评议之类的评比，只要求下级取得好名次，但没有深入研究基层国税部门会面临什么样的外部因素制约和风险隐患，需要采取什么办法才能在评比取得好名次，结果实际工作中，为了取得好名次，基层部门付出了许多不应有的代价。 　　3.将绩效考核等同于绩效管理 　　基层单位往往把绩效考核作为绩效管理的全部，用绩效考核代替绩效管理，没有形成良性的绩效循环系统。绩效考核仅仅是绩效管理的一个重要环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及后续管理提升，无异于“一叶障目不见泰山”。在绩效考核中，上级和领导的角色是“裁判”，而在整个绩效管理中，上级和领导的角色是“教练”，主要目的是通过领导者和干部职工持续的沟通，指导、帮助或支持干部职工完成工作任务，实现个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。 　　将绩效考核等同于绩效管理，税务人员感觉考核就是要挑毛病，上下级之间、领导者与干部职工之间是对立的，组织气氛紧张。绩效考核变成上级、领导者和专门机构的工作，干部职工完全是被动的。过分地把干部职工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，个人改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核成为个人更努力工作的“棍棒