新·2012企业集团财务管理复习资料.docVIP

第一章 总论 这一章需要掌握的要点内容有： 一、企业集团的定义、特征 定义：企业集团（Business Group，或Industrial Group）是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。 特征： 1.产权纽带； 2.多级法人； 3.多层控制权（会计意义的控制权有控制、共同控制、重大影响及无重大影响；财务意义上的控制权有全资控股、绝对控股和相对控股）； 4. 企业集团非法人。 二、企业集团产生及理论解释产生发展的两种模式：内源性发展及并购性增长 理论解释：主流有“交易成本理论”和“资产组合与风险分散理论”，此外还有“规模经济理论”、“垄断理论”、“范围经济理论”、“角色缺失理论” 三、金融控股型和产业型企业集团 金融控股型企业集团的优劣分析 优势： 1.资本控制资源能力加大；2.收益相对较高；3.风险分散。 劣势：1.税负较重；2.高杠杆性；3.“金字塔”风险。产业性企业集团分为产业单一性企业集团（横向及纵向）及多元化企业集团（相关及无关），注意相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。 四、企业集团的组建 注意两点：母公司所需组建优势及选择何种企业进入集团 优势：1.资本及融资优势；2.产品设计、生产、服务或营销网络等方面的资源优势；3.管理能力与管理优势。 选择何种企业进入集团：金融控股型要看“财务业绩表现”，产业性要看母公司战略定位及产业布局等因素。 五、企业集团财务管理的特点1.集团整体价值最大化的目标导向 2.多级理财主体及财务职能的分化与拓展 3. 财务管理理念的战略化 4. 总部管理模式的集中化倾向 5. 集团财务的管理关系“超越”法律关系 第二章、 企业集团组织结构与财务管理织 这一章需要掌握的要点内容有： 一、企业集团组织结构、选择及其新发展 结构：U 型结构也称“一元结构”、H型结构大体采用“母公司—子公司”、M型结构也称事业部制 选择：理论上一般认为，“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略 新发展：混合组织结构及N型组织也称网络型组织 二、集团总部管理功能定位的主要表现 1.战略决策和管理功能； 2.资本运营和产权管理功能； 3.财务控制和管理功能； 4.人力资源管理功能。 三、企业集团财务组织体系（分为纵向和横向） 纵向财务管理组织体系（集团总部—子公司—孙公司） 其管理体制分为集权式、分权式和混合式，前两者各有利弊，所以，多数采取混合式。 1.集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。 这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等）、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。 2.分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。 这一体制的优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。 其不足主要：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。 横向财务管理组织体系（根据总部财务权力和财务管理活动或事项等，集团总部财务组织或机构可分为以下部门、机构或岗位：产权管理、投资管理、财务预算与管控、资金管理、会计管理、风险管理） 四、企业集团财务人员管理体系 1.企业集团财务负责人及其管理团队 2.子公司（事业部）财务负责人 财务总监委派制包括（1）监控型财务总监制。（2决策型财务