绩效为纲全重新排版稿1.doc

家乐园超市公司内训管理辅导资料 绩 效 为 纲 主讲：徐剑 目 录 前 言 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ [3] 第一讲 塑造绩效管理新理念 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ [4-12] 一、 绩效管理做不好的根源 二、 绩效管理工作是一把双刃剑 三、 绩效管理的正确理念 四、 绩效管理实施的七步走 第二讲 绩效机制与制度设计 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ [13-21] 一、 机制与制度安排的实质 二、 有效设计绩效管理机制 三、 有效设计绩效管理制度 第三讲 绩效计划与绩效协议 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ [22-33] 一、 宏观绩效计划的十大内容 二、 微观绩效计划的基本内涵 三、 微观绩效计划制定十大基本原则 四、 绩效计划的制定流程 五、 微观绩效计划十四项关键内容 第四讲 绩效辅导与培育下属 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ [34-43] 一、 绩效辅导的核心实质 二、 绩效辅导的常见问题和障碍 三、 如何有效的实施绩效辅导 四、 有效绩效辅导的六步法 第五讲绩效考核方法与实施传统绩效考核与现代绩效考核绩效考核内容与技巧 第六讲目标管理方法与技巧有效目标的七大要素 就这么一句简简单单的话，而它就是世界上最伟大的管理原则，人们喜欢去做受到奖励的事情。可是我们很多企业不懂得通过绩效管理去激励我们的员工，所以说我们的绩效管理往往是偏离了方向。 我们来看一则案例：神达公司的绩效管理 神达公司一年来的经营业绩非常的不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效管理方案。同时，依据绩效考核的结果，决定为哪些员工加薪，以及加薪的幅度有多大。 神达公司的考核结果分成五个等级： 分类 分数段 级别 工作绩效 考核结果 A级 90-100分 优秀 始终超越本岗位常规标准要求 加薪40% B级 80-89分 良好 经常超出本岗位常规标准要求 加薪20% C级 70-79分 合格 经常维持或偶尔超过本岗位常规标准要求 加薪10% D级 60-69分 待改进 基本维持或偶尔未达本岗位常规标准要求 没有加薪 E级 59分以上 不合格 一直显著低于本岗位常规标准要求 降职或辞退 张斌是神达公司的一名业务代表，在这次绩效考核当中，他为自己打了75分，75分也就是C级。而他的上司李经理却对他不甚满意，给他打了一个65分，这是D级。C级有加薪，而D级就没有加薪。这两者之间是有质的变化。 李经理为什么给他打的D级呢？原因是张斌在一个给客户的报告当中，弄错了一个非常关键的数据。不过幸好那次是草稿被李经理所发现，没有让客户看见，否则后果将会非常非常的的严重。另外，李经理认为如果不是自己发现了张斌的错误，就会被客户发现，同时张斌有时候做事也很马虎，这是李经理给张斌打D级的原因。而张斌则认为自己虽然在工作当中有错误和粗心的时候，但自己一直在注意学习和改进，再说谁能够一点错误都不犯啊？更何况自己所犯的错误并没有带来什么实质性的严重影响。因此，他认为自己至少是符合岗位要求的，两个人始终争执不下。 那么我们的问题就来了，作为经理人你如何处理这一场争端呢？实际上这个案例很多企业都会去指责张斌，那么这个案例如何才能够最佳的处理呢？我们就应该清楚，如果说李经理没有事先告诉过员工，草稿当中犯错误也叫错误的话，如果说事先没有告诉张斌这个错误会给企业带来严重的影响的话，那么在这个案例当中，张斌犯这个错误是应该得到容忍的。李经理严格要求张斌是没有错误的，可是员工之所以是员工，员工总是有犯错误的时候，怎么办呢？作为经理人，要善于给员工改过的机会。对张斌来讲，如果说他是第一次发生这样重大的事情，经理人没有事先告诉过张斌即使这个报告没有传递给客户，其中的错误也算错误的话，那么在这个案例当中，我们可以给张斌打C一级。但是要提醒张斌，以后不能够再这样。也就是讲，经理人在处理员工的问题的时候，要给员工机会，我们不是去处罚他，而是给他指引前进的方向，帮助他得到改进。因为只有帮助张斌，张斌能够更好的去工作，对企业的发展才是有好处的。所以说我们一定要记住，绩效管理是一种激励型的管理工具，是为了激活企业，是为了让员工士气高涨，每一个经理人都应该扪心自问，你的企业的绩效管理是在激励士气还是在让员工泄气呢。 我们再来看一则案例：经理人，你的企业绩效管理负激励了吗？ 李飞是锐达公司生产部的一名员工，该公司成立六年了，年终福利制度之一就是年终奖。该公司实施了绩效管理，尤其是为了给年终奖的发放提供合理的依据，人力资源部制定了考核表，要求生产部各班组长，对本班组的员工进行年终绩效考核，而考核的结果并不公布。考核当中最关键的指标，是对员工的操作技能进行评价