『培养人力资源领袖』.docVIP

『培養人力資源領袖』 (James W.Walker等) 今日人力資源(Human Resources)專業從業人員，扮演著企業伙伴及幫助企業變革決策的領袖等角色，已經引起相當的注意。許多人在扮演著這些新角色時，他們必須建立以下幾方面的才能(Capability)：在商業及人力資源(Human Resources)策略之間建立明確的關係、領導變革、以及重新設計人力資源(Human Resources)系統以支持策略的執行。 　　各公司為了幫助他們的人力資源領導階層建立新的才能，到底做了些什麼？實際應用的情況又是如何？為清楚實際的應用，我們寄出了一份問卷調查給１００家屬於人力資源領袖協會（HR Leadership Consortium）會員的公司，其結論以及在３４家公司應用的重點，詳述於下文中： 職能專才的模式（Competency Model） 　　以下所設的例子是在數年前得自ATT、IBM、Honeywell、Kodak、3M以及其它主要的公司。大部份的公司正在為他們人力資源的專才配合或發展能力模式（Competensy Model），認為確認及定義需求的程序是一個對才能發展有利的元素，因為它引發大家對轉變中角色的需求有新的想法～人們對它們有什麼期望。 　　有２２家公司指出他們為人力資源專業人士做了能力模式。其中的１２家公司在人力資源的專業人士上，進行全面性的能力模式。另外的５家公司報告已詳細地訂定出人力資源特別角色所需的才能（例：針對HR領袖、一般從業人員、顧問、專家）。另外的９家公司也曾訂定一些特定職責範圍所需的才能。如：培訓(training)、 薪酬（compensation）或招募（recruiting）。 　　大部份的公司應用了由其它公司，或由一家專為培養領袖的銷售商所建立的模式。（例：職業建構專家（Career Architect）、或是顧問公司（例：Dave Ulrich或Walker Group）。有６家公司宣稱他們引入了由其它公司所開發的顧客導向模式。 　　８家公司基於內部及外部研究的討論，以及模式的藍圖，建立了他們自己的模式。我們為每一份工作收集了在知識（knowledge）、技能(skills)、以及能力(ability)方面的數據（KSAs : Knowledge, Skills, Ability）,並因此而建立了一份共同的KSAs(Knowledge、Skills、Ability)。一家公司還聲明：「縱然這過程耗費了大量的時間，我們仍覺得它引起了對發展人力資源(Human Resources)的關注。」 個人發展計劃（Individual Development Planning） 　　人力資源的職責常主動為其他單位的管理者及員工們推廣及介紹發展計劃（Development Planning），以及職涯發展計劃（Career Development）的流程。然而，人力資源部門通常卻是緩慢地採納這些的過程在自己的部門裡。 　　被調查的公司在這方面顯示出先進許多。多數的公司為他們人力資源的專業人士提供了發展計劃工具的使用。包括了： 自我發展計劃工具或表格（Self-Development planning tools or formats） 教練(coaching)、 諮詢(counseling)、師徒(mentoring) 評估(Assessment)(例如:多重評估者(multi-rater)及回饋(feedback)) 發展資源的方針(Guides to development resources) 公司的相互聯網資源(Company internet resources) 　　在一些個案中，這些發展計劃工具與那些提供給在公司裡所有範圍的人資專業人士是相同的：「這是我們公司的全年目標，用以確立系統中的一部份，但這是不完善及不平均的應用！」「我們已經小心不重覆開發其它的系統在已參與的地方。」 　　另外的8家公司採納了實行全公司的系統以切合人力資源專業人士的需要：「這過程和我們實行全公司的系統相似但不完全相同。」 「它的系統擁有應用在其它職責上的元素。」 「我們正重新確定我們應用在人力資源的協定（protocols）。」 　　１０家公司設計了他們自己的人力資源系統。其中一家宣稱他們採納了另一家公司的一個系統：「我們發展了一套在人力資源職責範圍內的評估技術水準，及其行為的工具。」「我們在每一間公司裡的職責範圍內也實行這計劃。」 教育及培訓（Education and Training） 　　人力資源的專業人士總是為他們的大學課業、校外研討會及專業學術會議所需，而獲得學費的資助計劃。逐漸地，他們被鼓勵參加在公司裡提供給其它僱員的一般商業及技術發展計劃。公司也發展出切合其人力資源領袖特別需