(情景规划的18步方法.docVIP

情景规划的18步方法：第二部分 第五章 设制情景模式（第1步） 为什么需要一个案例 并非所有的战略规划决策都适合采用情景方法，所选定的案例必须满足两个条件：其环境是用于情景规划方法；其收益要明显超出投入。 在开始冒险之前，我们必须搞清楚情景到底是什么和不是什么；在某个特定的决策形势下，为何需要情景？应该如何设计情景使其能够于我们的决策方式相适应或者使其能够改变我们的决策方式？ 哪些是本步骤必须完成的任务 提出需求：解决外部环境中存在的不确定性并识别他们对组织的潜在战略意义何在？ 明确对宏观和微观环境的推动力量和趋势无动于衷的代价。 明确益处：开发机构化的方法用于集成关于外部环境的信息，并提出战略制定的行动与该集成活动协调一致的好处何在？ 收集使用情景规划所需要的参考资料。 为了帮助决策，提供一种可以替代情景规划的规划技术的分析方法。 如何完成任务 选取适当的用于情景分析的案例的关键包括以下几个方面： 遵循一个简单的日程表； 对在组织内部引起关注的外部环境的一些主要的不确定因素进行描述； 收集类似情形使用的情景方法的参考信息等； 一个经过实践检验的日程表应该包括以下内容： 需求：包括以下几个方面 外部问题 产业的潜在成果（好的或不好的） 决策描述：组织所面临的战略决策是什么？可能的方向有哪些？ 决策程序问题：为了做出良好决策，我们需要克服哪些文化、资源、流程以及组织方面的问题？ 运用情景和决策的方法：我们应该使用什么样的思维方式和决策程序？这种方法的基本成分是什么？ 该方法的好处； 竞争性的方法：能够满足需求的最好的替代情景的方法是什么？这种替代方法的优势和劣势是什么？过去是如何在其中做出选择的？ 执行的条件 需要注意的是，如果决策对公司的重要性不高，那么就很难证明好似用情景方法是恰当的。案例可以识别未来外部环境中的重要的不确定因素，而这些重要的不确定的因素将决定决策的成功或失败，并可以凸显出已有的管理方法在理解未来发展的动力机制方面是多么的不完备。 需要由谁来领导 谁应该负责使用情景方法的案例？谁处在设计和执行规划系统大规模的变革的最佳位置上？谁应该是在决策中使用情景方法的拥护者？ 业务部门的领导或者首席执行官是众望所归。 事实上根据我们的经验，在组织内部引入情景方法通常是自下而上的，而不是自上而下的。 这个领导者将不得不接受四个重要而又特殊的挑战： 用详细而精确的语言描述采用情景规划方法的案例：构建一个道理上可行但是毫无新意的情景是不够的。所需要的是采用详细而精确的语言分析组织所面临的不确定性、当前系统在处理这些问题时的不完备之处以及情景规划在制定更有效的战略过程中潜在的功能等。 获得顶级领导支持； 设计并领导最初的情景规划 改变战略管理文化； 一般情况下，情境在我们现在所称的“学习型组织”——那些经常就市场假设条件拷问自己的组织；那些经常质疑自己战略的优势、劣势以及未来可能性的组织；那些承认变化不可避免而且愿意接受变化的组织；那些对新观点、新信息以及新观点产生的根源持开放性态度的组织——里最有成效也最有用。 本步骤的成果是什么 本步骤可以交付使用的主要是书面的运用情景规划的案例报告。 下一步是什么 下一步是获得高级管理层的必要支持和参与，以便使情景获得成功。 第六章 赢得高级管理层的理解、支持和参与 为何需要高级管理者直接参与 情景规划的一个主要目标就是缓慢但是彻底改变组织制定战略的方式，而这只有当管理团队的意境地图发生转变时，才能够获得成功。 无论如何，情景的真正价值不是来自于提供准确的预测结果，而是来自于加深我们对周边世界的动力机制的理解，使我们能够观察未来世界发展可能采取的方式，使我们有勇气和信息作出艰难的决策，缩短应对突发事件的反应时间。 哪些是本步骤必须完成的任务 高层管理者“参与程度越深、效果越好”。成功的度量标准是情景被转化为战略的简便性和有效性，以及情景在此后数年内继续使用的情况。 在现实中，我们不应该期望管理团队中的每个成员都会把大量的时间花费在一个非运营项目上，对他们而言，他们更愿意选择委派一个下属参与其中。但是，即便是这种情形，其中一些管理者仍然必须扮演关键角色： 明确项目的核心：最为最终的决策者，高级管理者有责任了解将要制定的决策，确定情景的范围，并因此为情景规划团队制定日程表。 对关键趋势和不确定性的分析进行审视； 审视情景的结构：情景团队应该如何和高级管理者一起以大纲的形式对所建议的情景进行审视，一边后者能够接受其中的情景逻辑以及所包括的“不确定区域”。 评估情景的战略意义； 向组织传达情景规划方面的知识； 如何使管理层参与 项目启动和决策焦点明确之后不久，项目的领导人就