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第二章 绩效计划 第一节 概述 一、绩效计划概念与内容 (一)概念 performance plan 计划的概念? 结合计划和绩效的概念尝试定义绩效计划. 1.主体：管理者(人力资源管理者、员工的直接管理者) 、员工. 2.依据：绩效标准. 3.目标：制定与实现. 某公司绩效计划表 (二)主要内容 5w2h A公司市场部经理(林)与销售主管(李)关于第一、二季度末销售总结的对话。 第一季度： 林：“好吧，李主管，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著改善的，对吗?你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。 李：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。 林：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。 李：“哦，你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。” 林：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。” 李：“你的意思是我做的这一切毫无价值?! 第二季度： 林：“嗯，你的销售量好像是上去了一点。” 李：“确切地说，是百分之六点七。我很是引以为豪。 林：“当然是有了提高，李主管。但我想要的是百分之十五或百分之二十的增长，至少也应该有百分之十。 李：“百分之十?你可知道我干得多苦才达到现在的水平的?! 林：“好了，我们先在这儿打住吧……我发觉你在找一些新客户。” 李：“实际上找得不多，但我力争每个星期找一个新客 林：“我想你应该多找一些，比如一周找两到三个。” 李：“两到三个？——再让我多找一个都有问题!…… 上面两个实例中，问题到底出在哪里呢? 第一个实例，没有提出明确而具体的目标，严重的意见分歧可能被掩盖起来。员工按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是主管所需要的。在这个案例中，李主管致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而经理要求的却是增加销售额。 第二个实例，员工们需要明确的目标，以保证他们是在按你的意图做事。(上一个实例已经指出了其重要性)但是员工们同样需要明确的标准——他们必须知道你如何判断结果的成功与否。经理与主管之间出现分歧，并不是因为主管没有作出行动，而是因为他们对何为成功的工作有各自不同的标准。 第二节 制定与修改绩效计划 一、绩效目标的SMART原则 练习：修订绩效计划 顾建民是江苏某建筑设备公司南京分公司的经理，他负责管理分布在南京的10个推销员。现在，他正在仔细地研究新近雇用的推销员张明明交来的工作目标计划，并考虑下一步采取什么步骤，怎样与张明明一道讨论制订他的目标计划。 张明明是两个月前才被聘用到该公司工作的，因此，这是顾建民第一次与他讨论有关他下一阶段相关工作的目标管理计划。 在该建筑设备公司人力资源部规定，职工必须每6个月制定一次工作目标，然后与上级经理讨论后确定。 作为中基层管理干部，顾建民本人接受过公司有关目标管理基本原理和操作规程的培训，了解管理者与员工共同讨论并制订出相互理解、取得一致目标的重要性。 案例 组织三组人，让他们沿着公路前进，分别向10公里外的三个村子行进。 甲组不知道去的村子叫什么名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向导走。刚走了两三里路就有人叫苦了，越往后，人的情绪越低落，最后溃不成军。 乙组知道去哪个村子，也不知道有多远，但是路边没有里程碑。人们估计大致需要两小时左右。走了一半时有人叫苦，但有经验的人告诉大家已经走了一半。于是大家又振作精神，加快了步伐。 丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，有多远，而且有里程碑。走了七、八公里后，大家确实累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。 摩托罗拉的绩效目标 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准（Behavior Standard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 二、制定绩效目标注意事项 员工参与—德鲁克的目标管理思想 MBO(management by objectives) 目标管理的重点是让组织中各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。 基本假设是组织中的全体人员、管理人员和职工，都必须而且能够亲自参加制订目标和实施计划，在工作中实施自我控制，并努力完成各自的工作目标。 目标制定和实施中采取自上而下的层层展开，自下而上的层层保证。 案例