企業战略管理(B卷)(人力资源).docVIP

北京交通大学远程与继续教育学院 2013--2014学年第二学期网络教育期末试卷 年级 2012秋 、专业 人力资源 、层次 高起专 、 企业战略管理 课程 （ B卷）开卷 一、单项选择题(每题2分, 共20分) 1.企业战略形成的最直接的影响因素为：（ ） A 企业现有的经营资源能力 B 企业的战略目标 C 企业文化和领导的价值观 D 企业所处的行业环境 2.中国人民银行近两年不断出台新的货币政策，如增加存款准备金，提高存贷款利率，这属于宏观环境因素中的（ ）因素。 A．政治法律环境B．经济环境C．社会文化环境D．技术环境、企业培育核心能力最主要的方法应是（ ）。 A、外部购买 B、组建战略联盟C、利用自身力量 D、合作新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（） 四．简答题(每题10分，共20分) 1、核心竞争力的特征 2、企业组织结构设计与哪些要素有关系？ 五．案例分析题（共20分） 澳柯玛在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。51岁的鲁群生“骑”着澳柯“马”跑了17年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006年的春天戛然而止。4月14日上午，青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛”）董事局主席、G澳柯玛（600336.SH）董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。一时传言四起。“澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下课是因为盲目多元化”成为传言中最响的声音。但新加坡华点通集团国际咨询公司副总裁于得润接受《中国现代企业报》采访时说：“把澳柯玛的失误简单地归结为多元化是个误区。澳柯玛的问题是中国绝大多数企业的通病———战略定位缺失，企业没有明确的使命。没有使命便没有了企业存在的理由，就不会有清晰的战略选择，更无法形成真正的核心竞争力。”他认为，实际上，澳柯玛现象更重要的原因，可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增长目标、资源管理与技能有限、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等。公开资料显示澳柯玛曾经是这样的：澳柯玛及上市公司产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车、海洋生物等产品。众所周知，澳柯玛以前的日子并不好过。站在澳柯玛总部门前，几百米内，海尔工业园、海信集团厂房等尽收眼底，巨大的压力也不断地刺激它的“肾上腺”。1997年，澳柯玛股份有限公司实现主营业务收入8.6亿元，其后逐年下降，到2000年滑落到5.3亿元。这个时候，澳柯玛抓住了可能是最后的一个机会。1999年，澳柯玛在GE公司近乎苛刻的现场评测标准下，做到了在每百万次的生产与服务过程中失误率发生不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在全球30多家著名企业参与的竞标中脱颖而出，同GE公司达成了实质性的供货合同，成为GE在冰柜产品方面的长期战略合作伙伴。大洋彼岸的另一端给了澳柯玛无尽的想象空间，但并没有回答摆在澳柯玛面前的难题。当时许多业内人士认为澳柯玛给GE打工是种双赢。但对于澳柯玛来说，这种OEM生产可以让自己吃饱，却不能吃好。“OEM生产的特点就是利润低到几乎就要赔钱，赚的是薄得不能再薄的加工费。”于得润说。OEM没有利润，澳柯玛不断地在投资新领域寻找新的增长点，从MP3、锂电池到掌上电脑，就连当时最盛行的产业资本介入金融领域，澳柯玛也不例外地搀和了一把，投资北京证券有限责任公司，还分到了几百万元的红利。近两年，澳柯玛又不惜占用上市公司的资金大举进入太阳能材料、电动车、海洋生物制品等领域。这些加起来近20亿元的资金造成了澳柯玛集团现在的困境。鲁被免职，除了集团占用上市公司大量资金外，与澳柯玛的业绩也有极大关系。根据澳柯玛2005年前三季度季报，澳柯玛2005年全年利润预计下滑50%；2005年前三季度营业收入16.68亿元，净利润1850万元；2004年营业收入24.64亿元，净利润2390万元。如果2005年澳柯玛的利润继续下滑，那么就意味着他的净利润不足1%。这显然不是以家电立足的青岛市市政府想要的。青岛市市长助理、市国资委主任孙加顺的一句话也印证了这一说法。他说：“鉴于澳柯玛所发生的问题，市政府已责成市国资委下发通知，重申和强调国有独资及国有控股企业要进一步加大投资管理，严格执行规定程序，确保投资行为的科学性、规范性、有效性。”于得润说：“多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评估，任何一种战略本身并无优劣之分，只有适当与否。”澳柯玛 1、B 2、B 3、A 4、D 5、C 6、A 7、A 8、D 9、C 10、B 二、判断题题 1、╳ 2、√ 3、√ 4、√ 5、╳ 6、╳ 7、√ 8、╳ 9、√ 10、√ 三、名词解释 1、成本领先战略： 企业的全部成本低