如何提升領导者的执行力-责任是核心.docVIP

如何提升领导者的执行力 ——责任是核心 泉州分行吴伟琪 领导者要善做决策，更要让所做的决策得到执行，做决策时就要考虑到执行的可行性，无论哪一级的领导者做出的决策都要落地，因此要做好领导者，就要做好执行者，执行力是领导力的着力点，在下达执行时，领导者也必须做出行动，有所作为。 要做好执行，责任制必须贯彻始终，领导者的执行力我把它理解为广义上的执行力，是综合性、复合型的执行力，是全方位的执行力，是以领导力带动团队的总体执行力。因此责任是最核心的要素，责任到位、执行才能落地，责任到位，团队才能脚踏实地。而这一切领导者是关键，在学到勃兰特为德国二战罪行下跪时，深感责任在某种意义上是世界上最重的东西，化解问题，提升效能都需要责任，能扛起责任对领导者来说应该是最为重要的。 邮储银行有三大优势：一有资源融合优势——产融结合，邮政行业全程全网的实物和信息传递能力，以及邮政和金融共享网点设施的成本集约优势，邮政部门基于国家公共服务背景的信誉优势；二有企业组织优势——布局广泛、均衡；三有规模优势——营业网点最多的银行，资产全国第六大，存款全国第五大。 而事物的发展一定有正反两面，正面的优势是需要正面的责任机制去维护发展的，专家为我行诊断的头条劣势就是：公司治理机制还不完善，还未建立市场化的、有效的监督和制衡机制。因此我的思考是：责任机制是我行扬长避短的法门，因为牵一发而动全身，正面发展时，我们的成绩容易放大，而负面因素出现时，我们的差错失误甚至是事故也容易放大，好事容易发扬，坏事也容易出门，庞大的机构承受着巨大的发展压力，庞大的机构要正面发展需要强大的执行力，执行力不彰，越大的机构越容易虚化、浮肿。 从这个角度映射出的一个现象是：风险防控体系脆弱、违法违纪屡禁不止，透过现象看本质，这一现象可以归咎于体系不完善、经验不足，但是从主观意识和行为习惯来看，执行力不强、反馈意识、高压机制不强也是重要因素，事实上，三道防线的高压线早已架设到位，但是差不多、过得去、拖过去的意识让高压线电力不足，威慑力不够。因此提升领导者的执行力，从而提升银行团队的总体执行力，将责任落实到位，问责到底，刻不容缓。 而如何提升领导者的执行力？如何把责任机制具体化？通过学习我有四个体会，在领导力学习中，深感传统文化对我们的思考很有意义，这里借用明代陈继儒在《小窗幽记.醒》写到的“身先足以率人、律己足以服人、轻财足以聚人、量宽足以得人”四句话来进行思考： 首先，“身先足以率人。” 在农村有个朴素的说法：村看村、户看户，群众看干部，一个单位的领导者就是领路人。领路人要做一个带动者，起带动作用，一定要做主动者，主动顺应形势，主动导引企业文化，从银行人的角度出发，要主动贴近政策，主动贴近市场，主动贴近行业主流，从而带动团队做出有效的行动。“身先”在战争时期体现为战场指挥员的身先士卒，而在领导力课程中学到的“印度圣雄甘地纺纱”，甘地身体力行的精神对和平时期的我们更有现实的启示意义。 “身先”并不需要华丽，需要的是务实——务实、落实，执行才能踏踏实实，务实、主动地培养团队的责任感，以行动把握团队的速度感，以带动引领团队的方向感，就像驾驶汽车一样，有目标、有方向感让团队不会偏离，银行业每年、每阶段都要有明确的目标，所有员工都是战略执行过程中的参与者，领导者的责任就是要让团队的辛勤脚步走在正确的道路上。 打水漂时我们会体会到：石头本身不会漂，而加速度能让它漂起来。人也一样，站在原地您只是静止的物体，行动起来才能让您进步。有动力的一天胜过没动力的十天，一马当先，万马奔腾，行动中的团队是令任何对手都不敢忽视的。 行车需要速度才能到达目的地，银行业的特点要求我们的团队要处于高效运行的行动状态，基本没有可松懈的时间和空间。我们不是要盲目追求快速，而是要让团队有速度感，富有活力，行动起来就能让团队保持状态，掌握节奏，有效率的去实现目标。在行动中，银行团队的领导者要领会太阳能的原理：集中在一个焦点上才能产生热， 银行团队要强调重点、效率、速度——说重点、做重点、得重点。因为人们不是听你说什么，而是看你做什么，废话一多，智慧就少，多告诉伙伴我们今天做什么，多引领团队明天应该怎么做。 安全驾驶要的就是责任感，领导者带领团队负起责任感、使命感，对银行业尤为重要，因为对目标的达成需要责任，对安全的保障需要责任，对风险的管控更需要责任，可以说责任感是银行人职业操守的重中之重，一个人优秀不仅要看他有多少的才华，更要看他能承担多少，能承担多重，能承担多久。顾客不仅要看您卖他的东西好坏，更看重您能负责多久？我们能否承担顾客之托？员工不会在意团队一时的风光，而会在意团队一直的优秀，领导者能否承受员工之望？