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调整收支结构 保持经济增长 控制支出成本 提高工作效率 ——优秀管理工作者汇报材料 2012年是不平凡的一年，党的“十八大”顺利召开，新的领导人、新作风、新气象正在形成。医改进入第三年的攻坚阶段，既取得了超出预期的可喜成果，也遇到了难以想象的复杂、困难局面。我院的总体形势与卫生系统相似，今年全院经济收入首次突破了3亿元大关；生殖医学科、肿瘤内科等重点学科得到上级肯定，省级科研创新团队获上级批准；800排双源CT等大型设备配置填补我院空白；门诊患者增长率、住院患者增长率、手术人次增长率均超过15%；“十大指标”考核、“质量万里行”、“抗菌药物专项整治”等活动均得到省卫生厅好评。总之，2012年取得的可喜成绩，都是全院职工共同努力的结果。我作为班子成员，努力工作，尽职尽责，现汇报如下： 一、履行岗位职责情况： 在院长带领下，本人分管财务及核算管理、设备维修与管理、药政及药事管理工作。 1、财务管理及核算工作： 年初，院领导班子制定经济收入增长超20%，总收入超3亿元的目标。围绕这一目标，在院长带领下，协同各职能科室，出主意，想办法，挖掘新的经济增长点。面对2012年医改带来的新农合、医保部门出台的付费方式的改变，次均费用控制及药占比控制等不利于总收入增长的局面，自己经过思考提出了医院经济管理方面的几项重点，即：“调结构、保增长、控成本、提效率”。多年来，虽然医院的总收入以两位数增长，但医院的纯结余却没有相应增长，究其原因一是医院的收支结构不合理；二是公用经费支出占比过大，导致纯结余增长缓慢。针对上述情况，医院组织管理人员外出取经，学习台湾、南方部分医院的先进管理经验，尤其是台湾长庚医院的经营理念，是我们受益匪浅。长庚医院的最大亮点是企业模式导入医院管理，经营是医院的主基调，而经营的最终目标是低成本、高效率，实现盈利最大化。如患者就医的每一个流程，医护人员的每一项处置都会经过严密的测算，以期达到流程最优化，效率最大化；另外按照企业化的管理模式，医院将每个科室作为独立的成本单位进行利润核算，以人力绩效考评医护人员的工作情况，合理配置人力、设施，有效控制医院成本，并将成本控制任务具体到每一个人。医院的经营管理从上到下形成一个网络，每个科室设有经营管理员，医院有一套非常成熟且实用的经营管理决策机制，包括组织、制度、机能、职责等。患者就医过程中各项流程的监测与改善，医保政策的应对，经营分析，绩效管理，设备管理（包括采购及效益分析），对每天的门诊量、住院量、手术量、用药量都做分析，每天都有各种报表的的分析，每月都有各科室经营损益分析比较，与目标设定的差距，异常情况的检讨及对策等。管理者就是靠这些数字进行科学决策，而不是靠经验。我们医院的经济管理尤其是经营管理与长庚医院相比差距很大，比如在收支结构方面，长庚医院的药品及耗材支出占总支出的30%以下，而我院两项支出则高达60%；长庚医院一年的纯利润高达15%以上，而我院则不足5%。造成这巨大差距的原因是多方面的，主要是体制、经营机制及理念问题，我们虽不能从根本上改变经营落后这种现状，但长庚医院许多好的做法我们是可以借鉴的，比如努力控制药占比，材占比，调结构问题；努力增长门诊、住院人次、手术人次，减少平均住天数，最大限度的提升医院医护人员的工作效率，解决“提效率”问题；努力控制公用支出，尤其是电费、办公经费等，最大限度的解决“控成本“的问题。2012年在上述几个方面都做了大量工作，并取得了一些成绩。2013年除了进一步完善上述工作外，工作重点将增加调整核算办法，加重经济杠杆作用，激发职工工作热情，更进一步促进门诊量、住院量、手术量、检查量等重要指标的提升，“提效率、增工作量”将做为2013年保增长的切入点。 2、设备维修与管理： 2012年针对我院部分设备使用率不高及陈旧的情况，重点作好两个方面工作，一是建立全院性设备管理网络体系，科室“十大员”中增加“设备管理员”，并进行培训，增强临床科室人员对设备使用过程中的安全意识及责任压力；二是加大设备购置前论证作用，尤其是经济效益论证，科主任对拟购设备的使用率，回收周期及经济效益必须作出明确承诺方可购置。这样有效的改善了设备使用率不高的问题。 3、药政及药事管理工作： 为进一步治理滥用抗菌药物，2012年国家将“抗菌药物整治”纳入了法制规道，卫生部出台了《抗菌药物临床应用管理办法》，省卫生厅更进一步压低修订了“药占比”等各种指标。面对我院年初比较严重的用药形势，不出重拳，不实施严厉的治理措施就很难扭转我院“超标”的局面。为此，我带领药学部、核算办等职能科室，制定了我院《抗菌药物实施方案》，多次召开培训会，增强全体医生的合理用药意识，坚持每月对“双十”药品及使用人员进行通报，每月对各科抗菌药物使用情况出一期简报，包括处方点评及病历抽查