优·3- 业绩评价.pptVIP

项 目 A公司 B公司 息税前利润 5500 6600 所得税税率 30％ 30％ 税后营业利润 3850 4200 占用资金总额 28000 42000 负债资本 16800 16800 股权资本 11200 25200 负债资本成本 10％ 9％ 股权资本成本 16％ 14％ 加权资本成本 12.4％ 12％ 资本成本总额 28000×12.4％＝3472 42000×12％＝5040 经济增加值 378＝3850-3472 -840＝4200-5040 EVA计算举例 注：表中金额栏的单位为万元 EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。 EVA 指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。 EVA 指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标。 应用 EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。 EVA评价系统设计框架的实质内涵： （1）应用唯一的评价指标（Measurement）； （2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（Management）； （3）设计基于EVA的激励机制（Motivation）； （4）建立有助于EVA运行的理念体系（Mindset）。 应用 EVA评价业绩，并不意味着每个部门就不需要建立一套评价指标体系。相反，EVA 只是反映企业最终目标的综合性业绩指标。 EVA 评价系统的另一个显著特色是它强调与报酬计划紧密结合。 EVA的局限性： 由于EVA评价系统所选择的评价指标是惟一的，即EVA指标,从而造成评价主体只关心管理者决策结果，而无法了解驱动决策结果过程因素，结果 EVA评价系统只能为战略制订提供支持性信息，而为战略实施提供控制性信息这一目标则不易达到。 EVA评价系统的另一局限性在于 EVA指标的计算。EVA的计算本身就是一个复杂的问题，其难点反映在两个方面： 其一，EVA的会计调整； 其二，资本成本的计算。 四、战略管理业绩评价模式 （一）战略管理业绩评价模式的产生 工业经济时代强调的是财务资本，在知识经济时代限制企业发展的关键因素是知识或者说智力资本。 企业界的管理者基于传统财务业绩指标的固有局限性，感觉到有必要对财富创造的流程进行监控，有必要评价企业在其他非财务领域上的业绩。 1990年马克奈尔、林奇和克罗斯提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息相互结合起来的业绩金字塔模型。 战略管理业绩评价模式最具有代表性也最具有广泛影响力的是平衡记分卡BSC。 财务方面 内部经营过程方面 学习与成长方面 顾客方面 公司战略与目标 目标 指标 目标 目标 目标 指标 指标 指标 图8-1 平衡记分卡的基本格局 BSC 的基本思路：就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，即财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个方面，并针对这四个主要的方面，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务. 因此，BSC是以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响、相互渗透为原则，建立起来的一个网络式的业绩评价系统。 　 　BSC作为一种业绩评价系统，其优点在于： 第一，将目标与战略具体化，加强了内部沟通； 第二，有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系； 第三，兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势； 第四，兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。 （三）局限性 第一，忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略，因而可能导致不能准确地确定提高利益相关者满意度的关键动因。 第二，在评价指标的选择方面，BSC 对于如何选择特定的业绩评价指标并没有具体展开。 第三，非财务评价指标的设计和计算也是一个难题。 第三，在评价标准方面，如何设计业绩标准的主题在 BSC的已有文献中没有深入地讨论。 第四，在评价方法方面，BSC 并没有给出明确的答案 平衡记分卡的建立程序 （一）准备工作 （二）明确企业战略 （三）确定成功关键因素 （四）确定平衡记分卡的框架 （五）确立财务、顾客、内部经营、学习与成长四个层面的目标 （六）制定评价指标 （七）确定平衡记分卡四个层面及其对应指标的权重 五、内部转移定价 （一）转移定价的概念 指同一企业集团中，为了实现企业集团的整体利益，一个组织单位与另一个组织单位进行内部交易是所